永辉挤压区域，李松峰发内部信：做生鲜平台型组织

引入新CEO后，永辉今日发布内部信，宣布将进行一系列新的组织人事调整。

从《商业观察家》早前的了解来看，永辉近期人事变动也比较大，尤其在福州，相关的供应链部门、标品业务部门、生鲜基地人事等组织，都有很多调整。

永辉主要可能是想打造一个扁平化、年轻化的生鲜平台业务架构。一般来讲，通过数字化将整个业务流程，尤其是供应链业务流程标准化、自动化，打造出平台架构，能让生鲜业务的管理难度大幅下降，而管理更简单，组织就能做得更扁平。

永辉在趟这条路。

目前来看，做生鲜业务的难点在于管理难度高，过往通过自营方式做生鲜到一定阶段都会面临较大瓶颈，比如灰色空间过大、在区域难以产生竞争优势、采销不标准导致连锁化变形、区域则没有很深的本地化供应链根基等都会影响到市场的持续拓展。

因此，构建平台架构来整合供需及产业链资源，降低业务管理难度，减少商务谈判等人力精力耗费，可能将是提升生鲜业务竞争力的关键之一。

具体在业态层面，永辉其实是在两手抓。一方面在构建平台架构提升效率化水平。另一方面则在提升门店的服务能力。

比如永辉做的仓储店，在减少后仓等业务流程的人力环节，并改革门店的工作流程与权限。店长的一些权限被压缩了，门店采购、库存管理等方面的权限都转移到了物流中心来统一集权。那么，供应商就无法再对门店压货，门店不再是供应商的免费仓库，门店更容易标准化。

这需要强大的数字化能力来提升效率化水平，需要一个高效的平台架构。

另一方面，永辉又在增加门店的人力成本，人力总成本是上升的，因为门店功能简化后，就更偏向用户服务方向，需要增设很多人力服务岗位及功能。

这算是一个经营模型的改变，在走向零售即服务方向。

这一块，区域零售商其实走在了前面，像胖东来、雅斯等做得都很好。由于它们的规模体量小加上深耕本地，转型调整也更容易。

简单说，这个模型就是从过往100位员工一家店实现1亿年销售额的模型走向了200-300位员工一家店实现数亿年销售额的模型。

通过强化门店服务能力，强化员工的作用。包括现场做生鲜加工，做社会化的厨房，做极致的卫生管理与顾客服务等。来建立顾客粘性，拉高销售，吸引更多进店。那么，即便人力成本增加，只要销售增幅高于人力成本增幅，模型上其实是更健康的，因为不仅是销售回报会更高，门店的竞争力和顾客粘性也大幅提升了。

零售即服务。

如果零售只是起到一个“搬运”功能，还是会比较痛苦的。附加值不大，竞争会很激烈。

目前看，永辉似乎有想朝这个方向转型的意思。它的优势则在于，体量大带来的数字化效率化的优势与投入能力肯定会相比区域零售商更强。

比如，作为此次领导永辉数字化转型的关键人物，李松峰是年初以CTO身份加入永辉，负责永辉科技战略、数字化转型战略落地。半年后，被升职委任为新的CEO，宣告永辉全面推进公司数字化转型。

李松峰之前在京东工作，主要负责领导京东的平台、中台技术研发部门。

这样的人才，区域零售商是很难引入的。

永辉的挑战则在于：灵活度够不够？庞大的体量要灵活掉头是比较难的，也很难像区域零售商那样能提供很多个性化、本地化的服务。

生鲜市场竞争加剧导致吸客能力下降，受到最大冲击的其实是全国性零售商，一些区域零售商凭借本地化的服务、老板的“亲力亲为”其实表现还好。

而从过往发展情况来看，生鲜这个品类，线上未来也都能做了，生鲜之于线下已经没有那么大的门槛价值了。那么，线下的核心竞争力优势要从那找？加工化可能是必走之路，加工化也是服务。下一个战场是生鲜加工化、社会厨房化。

所以，数字化转型对于线下大型零售商来讲也可能非常关键。因为拼灵活、拼本地化是拼不过区域的。线上的冲击又非常大，全国性实体零售商是最直接的被冲击标的。那么，就需要通过数字化自动化赋能组织创新，释放组织的灵活性与服务能力。单靠过往线下连锁化管理模型，在发展到一定规模后，是很难做到组织灵活性的，比较容易僵化。

目前来看，生鲜商超市场正面临普遍性的“低迷”，线上线下其实都在找“出路”，在力图熬出未来。这一波调整，也算是“八仙过海，各显神通”。