S（销售）&OP（运作）流程

前面讲过，S&OP是一个行动流程，而非仅仅是一个会议，它有一系列设定好并遵循的步骤，用来解决冲突、进行决策、沟通并实施。

S&OP流程是供应链管理流程中非常重要的部分，实际应用的企业中，甚至将S&OP流程当成企业层面的一级流程，地位与供应链处于同一层。而S&OP流程的业务主管也往往是企业VP级或者更高级别主管负责。比如，在某品牌电脑制造公司，由主管营销的高级副总裁担任S&OP业务主管，他会亲自主持S&OP的业务开展。

从下图能够解释为何S&OP在企业经营管理中的举足轻重的作用了。战略规划SP是确定公司未来3～5甚至10年的发展方向的，年度计划BP看当前一年的各项业务、财务目标，而只有S&OP是承接战略和年度执行目标的，通常关注18个月，并且由近及远，计划策略和决策规则不完全相同，对资源供给、需求满足的平衡有大量的手段及时调整，纠错。

通常S&OP计划流程一个月正式运行一个循环，订单频率和生产周期接近一周的业务，可以在每周或者双周进行审视，对局部计划进行调整。

下图举例某企业的S&OP计划流程，该企业S&OP流程运行相对平稳，计划频次除了例行每月正式决策平衡外，每周会审视计划执行情况可能遇到什么瓶颈，需求突变如何应对，每日通过计划系统自动分析例外信息，预欠料，给计划员提供实时把脉的辅助作用。

根据大多数企业常用的S&OP计划流程，主要活动定义如下：

1. 由各计委召集营销计划部、相应产品行销部、相应产品的市场计划主管等相关人员根据定发货比例、销售合同要货比例、重点项目分析、风险与机会点等要素对要货预测进行评审。

2. 产品行销部制定月度的滚动要货预测。月度的滚动计划的输出要求为跨度12个月按产品细分。并且前三月要货预测要分出需求类型（已签订单、予留、净预测），同时包含要货预测的不确定性说明、风险和机会点、预测准确性等相关资料。

3. 生产计划部门根据最新公布的要货预测进行预排产，排产无约束预测计划，发布无约束预测需求。

4. 根据采购回复的Supply Commit结果，生产计划部门进行审视，预计缺料时间和短缺数量，作为计算供应能力的依据。

5. 生产计划部门和采购部也可以根据上期可执行发货计划排产的约束物料supply commit，或者是业已短缺的物料的供应能力来估算产品未来3个月内的供应能力。

6. 生产计划部门根据约束物料supply commit情况计算各产品的供应能力。

7. 各产品采购调度处公布未来3－6个月的分器件的采购供应形势报告。

8. S&OP专员/订单管理部公布上期可执行计划的运作绩效报告。

9. 制造部根据产能的利用情况识别约束产能、剩余产能，并提交报告给生产计划部门。

10. 制造部根据期间质量问题报告、产品遗留问题报告、加工直通率曲线报告等数据评估新产品技术问题和新器件的供应情况得出新产品供货风险及决策点。

S&OP会议参与人员：

一、S&OP预备会议需要以下人员参与：

• 计委主任/副主任——计划决策人

• S&OP专员

• 市场计划主管

• 研发物料计划主管

• 订单履行部主管

• 采购部主管

• 生产计划主管

• 产品调度主管

二、S&OP领导层会议需要以下人员的参与：

v 计委主任/副主任——计划决策人

v 市场预测主管/产品行销总监

v 产品线总监/产品经理

v 供应链总监

v 采购总监/采购策略总监

v S&OP专员

v 会议启动因素所涉及的相关部门主管

以上述流程为例，主要的角色及职责如下表：

本文所述流程和职责是所在企业应用的实践总结，不同企业在使用时可以根据自身组织结构进行匹配，计划的跨度也可以自行调整，一般建议1年或者至少6个月。