示范案例｜中国电信上海公司：呆滞物资压控创新和实践

编者按：

当前，数字经济风起云涌，公共采购领域的数字化实践、国有企业采购与供应链的数字化转型方兴未艾。

为总结近年来公共采购和国企采购领域在采购管理和采购执行中的新趋势、新成绩、新特点，中国物流与采购联合会公共采购分会、采购与供应链管理专业委员会启动了“2021年公共采购和国企采购示范案例”征集活动。

近期，案例征集活动尘埃落定。经过专家组评议，42篇示范案例脱颖而出。中物联采购委公众号平台、中物联公共采购分会公众号平台将对相关案例进行逐一展示。本期关注的是中国电信上海公司：呆滞物资压控创新和实践示范案例。

示范案例｜中国电信上海公司：呆滞物资压控创新和实践

申报单位：中国电信上海公司

一、案例背景

中国电信上海公司为提升物资利用率，提高库存周转率，降低库存总量，近两年有效地将库存总量控制在目标值以下，连续保持中国电信库存管控先进，但在库存总量内的呆滞库存，无论是从量的增长还是从总体占比来看，都有持续上升趋势。集团定义的呆滞库存主要包括：库龄6个月以上的终端类和 1 年以上的非终端类呆滞物资。呆滞库存不仅长期占用企业大量的资源，如占用资金的有效盘活，占用仓储的合理调配等等，也极大增加了企业的管理成本和管理难度。根据中国集团管理要求、结合自身发展需求，中国电信上海公司采供中心通过降低呆滞物资的方式对企业转型和公司全业务经营提供有效支撑，在原有呆滞物资管理的基础上，提升管控水平，开拓创新思路，采用专项创新的模式，探索进一步提升库存资源利用效率的新路径。

二、主要内容

1、项目目标

中国电信上海公司采供中心2021年针对呆滞库物资压控进行分析，找到管控难点，计划以事前、事中、事后的全过程管理创新模式加强管理，力争将呆滞物资金额有效地控制在目标值500万元以下的前提下，收窄波动率，形成良性发展趋势。

2、管理现状

下图为中国电信上海公司在2018年至2020年的三年中，库存和呆滞库存的金额以及终端占呆滞库存的比例：

图一：

图二：

从图上我们可以清晰地看到，在近年来严格管控下，中国电信上海公司的库存余额逐步减少，但是相对而言，呆滞库存金额和占比却呈逐年上升趋势，其中终端的呆滞库存绝对值和占比也在快速攀升，经过分析，我们发现形成呆滞库存的原因来自前后端多种情况且各有不同：如工程设计变更造成工程退料、市场变化造成营销预测过量、整新需求预测差异发生偏差等等。

3、实施方案及流程

为了更好地对库存和呆滞物资进行控制，由中国电信上海公司采购与供应链管理中心（以下简称“采供中心”）牵头，联合通服供应链专业公司协同作战，成立库存管控专项小组，在呆滞物资管控工作中将PDCA循环管理原则运用于需求计划、采购执行、存量检查和呆滞预测等各相关阶段中，对各呆滞物资管控从库存产生，转变呆滞，到合力处置等环节全面覆盖，研究了管控降低呆滞库存的创新实践措施：

3.1采购环节坚持源头管控

3.1.1采供中心要求需求部门及时、准确提出物资使用需求，秉承“谁提需求谁负责”的原则，落实对需求单位的考核、管理工作，并建议二级单位分批次按比例提交，避免因需求变更导致物资产生呆滞。

3.1.2采供中心对各二级单位需求进行分类管理：终端类物资要求结合市场营销情况及库存状态，对采购需求进行预测统计和后期评估；非终端类物资要求各单位加强与设计的沟通，确保设计准确性，设计中尽可能多采用通用规格的物资，减少特殊规格物资的定制与领用，以避免因设计变动而产生呆滞的可能性。

3.1.3采供中心定期发布区局库存，促进库存信息共享，要求各二级单位间协调沟通，在提交需求时，优先使用自有库存满足项目需求，预防重复及超量采购。同时加强对库存的集约管理和统筹调度，实现物资充分利用,加快库存周转,加强资源共享。

3.2执行环节实行数措并举

3.2.1库存物资领用时严格采用先进先出原则，减少呆滞库存的形成。

3.2.2物资订单制作人在收到二级单位物资需求申领、制作采购订单前，两级把关，优先匹配及使用自有库存，同时在条件允许的情况下，采用跨区局调拨，实现资源优化。

3.2.3采供中心根据近3个月的物资平均用量，动态调整安全库存，预防库存量过高后形成呆滞库存。

3.2.4采供中心通过每月数据分析，对于将要在3个月内形成呆滞物资的，提供预测分析。同时在物资形成呆滞前30日提前预警，要求各二级单位对30天内即将形成呆滞的物资提出及时提出处理意见和解决办法。同时采用通报机制，督促各二级单位对库存情况及时关注，尽快实现领用。

3.2.5采供中心要求各二级单位工程项目经理对于需求单、订单、配送单等中途数据及时清理，尽可能消除在途库存。

3.2.6出台物资退库管理要求，要求各二级单位严格把控退库物资，防止形成呆滞。

3.2.7对预计三个月内的呆滞库存进行预警，按物资类别和物资隶属单位不同的维度进行分析，并将结果发送各涉及单位，提前预警各单位。

3.2.8采供中心对二级单位加大考核力度，根据二级单位对库存处理的及时程度进行考核，相关数据将纳入其年终考核。

3.3呆滞处理要求重点关注

3.3.1采供中心定期通知各二级单位，要求建设部门和设计单位实现有效互动，对已形成呆滞的物资，在以后的工程建设中优先考虑使用。

3.3.2对呆滞物资重点关注，优先考虑跨区局调拨，如条件成熟则进行跨省调拨。

3.3.3采供中心加强与供应商沟通，对呆滞物资通过退回、退换、置换等物资处理方式，减少呆滞库存量。（操作依据参照集团[2009]745 号《中国电信集团呆滞物资处置管理办法》执行）

3.3.4对各二级单位呆滞物资的形成、统计、清查和处置等相关工作进行检查和考核，形成问责制度。

4、难点与对策

呆滞库存的处理中，最大的难点在于一些长期在库的老旧型号物资的处理：工程物资已无项目需求，继续通过领用渠道消化的难度较大；市场营销物资已无本地营销套餐进行市场消化，无领用需求等；从而导致呆滞库存量在降至一定区间后，继续下降的空间难度上升，这类呆滞物资成为了“僵尸物资”。针对难点问题，库存管控小组提出三点建议：

l积极分析原因：建立呆滞预警机制，重点关注新增量较大的设备，并进行着重原因分析，及时与涉及部门联动，通过工程设计调整、增设营销套餐等一系列针对呆滞物资特性的处理手段，来对症下药，或防范于未然。

l拓展闲置资源共享群：针对重点处理物资，建立由设计人员、施工单位、供应商、财务等专业人员共同参加的专项群，探讨物资处理方向及方式，形成合规的处理方案及可行性的处理流程。

l打通置换新渠道：提升供应商参与意愿，与供应商探讨物资置换，供应商回购等新方式，打通财务通道，需求呆滞物资库处置新路径。

三、创新点

l多专业协同 为更好对库存和呆滞产品进行控制，由中国电信上海公司采供中心牵头，联合上通服专业公司，主实业协同作战，成立专项库存管控小组，加入供应链、设计、施工、市场等专业人员的支撑，加强处理的广度和力度。

lPDCA循环管理  对呆滞物资的管控在需求计划、采购执行、存量检查和呆滞预测等各阶段中进行全面覆盖，积极分析呆滞现状，主动分析问题原因，及时拟定措施整改，定期检查工作效果，总结处理检查结果。

l形成“1-3-5”体系 中国电信上海公司通过建立一个团队， 实现组织保障，考核明确，将责任分工落实到岗，并在呆滞库存形成周期的前期，中期，后期三个关键节点严加把控，采用五项管理措施并举的方式，构造一个完善的呆滞库存压控管理体系。

四、应用效果

本案例在呆滞库存压降方面积极提出创新思路，自实施起中国电信上海公司协同各需求部门，制定相关举措，严控库存领用调拨，积极协调调拨领用原有呆滞库存，管控需求领用及库存调拨，降低新库存呆滞风险，已取得初步成效，提高了经济效益和管理效益。

l经济效益：

1、通过对终端类设备营销活动的及时关注，引导二级单位合理推动营销重点，其中4K高清机顶盒呆滞库存量有了很明显的下降，2021年共核销4K高清机顶盒4.6万余套，降低860万余元呆滞物资库存金额。

2、通过跨区局调拨，共调拨消化浦东、奉贤、东区、松江等二级单位呆滞库存近30次，调拨相关终端类设备共计2700套， 降低25万余元呆滞物资库存金额,并扩展消化物资种类从单一终端类设备至光缆，机架等其他工程类库存物资，有效的提高了库存流转率，降低呆滞库存形成风险。

l管理效益：

1、接应源头强管控，资源共享见成效。

1.1通过组建库存管控小组，联动各二级领用单位，从需求源头开始进行全过程管控，设立年度考核机制，各节点响应，共同推动呆滞管控工作，做到节点责任明确，考核界面清晰。

1.2通过需求管控，提升物资采购的精确度，采供中心介入节点前置，库存物资得到充分利用，降低呆滞库存产生，提高物资周转率。

1.3通过资源共享，打破二级单位通道壁垒，打通环节，盘活库存资源。

2、关注节点梳流程，严格把控杜呆滞

2.1严格把控物资退库，针对设计变更等情况，由采供中心牵头，联合设计及其他需求单位，优先调拨使用需退料物资，减少库存呆滞情况发生。

2.2灵活调整安全库存 ，制定安全库存警戒原则，根据领用情况，周期性调整安全库存量，每月通过分析报表形式，管控库存情况。推行供应商备货模式(VMI)，分批次下单，优化自有库存结构。

2.3定期分析及时解决，每月召开库存管控专题研讨会，将呆滞库存管控作为专项 课题，分析当月物资需求领用及库存管控情况，对当月产生的呆滞情况进行分析，按物资不同特性或领用渠道，探讨处理方案，会后和相关单位进行沟通落实解决方案。

2.4关注库存推动营销，针对呆滞比重较大的终端类物资，及时关注营销活动变化，积极引导二级单位合理推动营销重点，优先使用库存物资匹配营销活动。

五、实例展示

2021年10月在每月例行库存管控专题研讨会中，采供中心在呆滞预警板块，通过分析发现崇明电信局存在临近呆滞物资，为3台综合集装架，5台网络机柜的工程项目库存。经溯源，发现该批设备为2020年工程项目变更，退库而产生的库存物资。由于该产品定制化程度高、应用场景具有局限性，在内部消化中一直处于无可用场景使用的情况。采供中心在会上立即决策该类物资纳入呆滞预警流程，一方面通知物资隶属区局，将物资的信息进行整理，通过专项群组发布该批设备的详细配置，要求其他领用单位对该批设备进行重点关注，并牵头设计人员及各二级单位项目经理，如有相同品类设备的需求时，设计时优先使用该配置，经过积极沟通协调，终于在在其他建设单位找到相符的应用场景，这8台即将呆滞的工程库存设备调拨至其他工程项目使用，整个过程从列入呆滞预警到消化使用共用了20天。

此次实例演绎了库存物资通过1-3-5体系管控实行后，成功避免形成呆滞物资库存，实现了管控效力。

六、推广价值

l实践价值

1、加强终端需求预测准确性：

由于各区局目前前端业务由市场需求决定，存在一定的不确定性，终端产品的规格型号和数量在前期预测和评估中准确度尚有待提高，会发生终端订单下单后未能及时消耗设备，导致设备在库成为呆滞的现象，今后在需求预测方面，将继续结合市场部各类前端业务信息，综合区局每月上报的终端需求量，努力提升预测准确性，减少终端设备呆滞情况的发生。

2、提升二级单位之间调拨意愿：

虽然目前采供中心加强了对二级单位对库存产品调拨的要求，但在实施过程中，部分二级单位因为运输成本，产品时限等因素，对跨区局调拨工作意愿不强，导致部分将要呆滞或已形成呆滞的产品不能及时调拨。今后工作中将加强与二级单位的沟通，同时为物资调拨提供快捷便利的调拨通道。

3、加强对库存管控中的风险控制：

采供中心根据目前物资供应的情况做动态分析，在库存金额控制的前提下，也会关注物资的断供管理，在库存和供货中寻求合适的平衡点，做好供应链的平稳运行。

l体系推广

中国电信上海公司坚持创新，勇于实践，在库存压降工作中，坚守降低库存总量，提升库存周转的原则，形成成熟的“1-3-5”呆滞库存管控体系。

“1”一个团队 采供中心牵头市场部、财务部、总师室、云网运营部等职能部门参与，联动各二级领用单位，加入通服专业公司支撑，主实协同，成立专业库存管控团队，实现组织保障，考核明确，全过程管控呆滞库存，共同推动呆滞管控工作。

“3”三个节点 在呆滞库存形成的前期、中期、后期三个关键点严格把控，通过需求管控、资源共享、定期分析等方式，前置呆滞风险管控前置化，对物资需求进行预测评估，并设立需求评估机制，结合前期市场需求及库存状态，严格管控需求单位的物资领用。对物资需求采用二级管控，要求优先匹配自有库存，及时消化库存物资。针对库存内呆滞比重较大的终端类物资的采购需求，设立专员专岗对终端版本、试商用及市场营销情况等方面进行综合评估。建立二级单位共享资源群，定期发布各单位闲置物资清单，通过打破沟通壁垒，加强闲置流通，提高各二级单位物资调用积极性，降低呆滞风险。定期召开分析总结会，关注呆滞库存动态，及时分析成因总结效果，形成闭环管控。

“5”五项举措利用完善考核制度、打造置换渠道、推动营销活动、建立预警机制、扩展处置渠道五项管理措施并举的方式，构造一个完善的管理环节。中国电信上海公司出台《中国电信上海公司库存物资管理办法》，要求各二级单位严格把控退库物资，防止形成呆滞，并对二级单位加大考核力度，根据二级单位对库存处理的及时程度进行考核，相关数据纳入其年终考核。积极引导二级单位合理推动营销重点，优先使用库存物资匹配营销活动。加强与营销活动的粘合度。建立三个月呆滞预警机制，对即将产生呆滞的产品，重点关注领用情况，并定期对呆滞库存特别是新增量较大，增长速度较快的库存物资进行形成原因分析，及时优化及调整管控策略。拓展闲置资源共享群，针对长期呆滞物资及重点处理物资，建立由采供中心、二级单位、设计院、供应链、施工单位及供应商等人员参加的专项群组，共同探讨物资处理方向及方式，加强处理力度。