永辉解码新零供

“销售额超30亿元”——这是伊利在永辉超市2021年全年的成绩单，增速远高于行业整体。

这一亮眼的数据，充分体现了永辉在快消品行业供应链效率的提高，更给快消品行业在商超渠道注入一剂强心针。

近年来，整个零售行业面临诸多变化，尤其是消费者的消费理念、态度和行为习惯发生了明显变化，使品牌商距离消费者越来越远——无法实地考察消费者需求。为了让品牌商与消费者需求更紧密地连接在一起，6月10日，永辉启动了第二届“辉凡好物节”。

这场大促是永辉针对近百家快消品牌和旗下自有品牌特别打造的，通过满减、抽奖、线上线下联动等，与伊利、宝洁、海天、可口可乐、简爱、乐事等百余家消费品牌一起让利消费者，永辉旗下自有品牌田趣、优颂、馋大狮、永辉农场也同期加入。

“活动作为永辉为合作伙伴提供的重要展示平台，体现‘以客户为中心’的宗旨。”永辉CEO李松峰表示。

永辉的目标远不止于此，这场大促展现出了永辉零供关系变革的成果，也意味着永辉在供应链整合提效的改革中，向全渠道数字化零售企业的战略目标又迈进一步。

零售市场已进入存量时代。品牌工厂和经销商，希望行业能够进行一场大变革，改变过去传统的销售渠道面临的问题。对于消费者来说，需要更好的购物体验和更多的选择。

永辉一直在为此努力。

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过去一年，面对疫情的反复、民众消费疲软、行业竞争加剧、社区团购冲击，以及成本上升等诸多问题，连锁商超面临巨大经营压力，行业一片萧杀。

但永辉超市业绩却翻红了。

永辉超市发布的2022年第一季度报告显示，实现营业收入272.43亿元，同比增长3.45%，环比2021年第四季度增长28.34%；归母净利润为5.02亿元，同比增长2053.54%。扣非后归母净利润达6.28亿元，同比增长263.07%。

业绩的突破来源于两方面——开源和节流。

从收入构成来看，第一季度线上销售额达40.4亿元，同比增长9.9%，占比14.1%。去年开始，永辉线上业务稳步增长，2021年永辉线上实现销售额131.3亿元，同比增长25.6%，日均单量43.7万单，占总收入比重为14.42%。

线上业务的崛起，得益于企业的战略转型。

2021年，永辉发布了新十年规划，明确接下来将坚定科技永辉战略，全力缔造一个以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道科技零售企业——坚定进行全渠道数字化转型，逐步推进“三个30%”的落地，即通过数字化手段，分别在坪效、人效、品效方面提升30%的效率。目前，全渠道业务战略转型已取得新进展。

在仓配运营方面，永辉2022年第一季度的数据显示，履约准时率大幅提升至95.6%以上，福建、川渝等核心地区的履约准时率更是高达96.0%，处于行业领先水平，履约成本也稳步降低。

更关键的是，在节流方面，永辉超市的成绩主要来自管理费用的下降。2021年，永辉超市的管理费用同比下降6%，到2022年一季度，管理费用的降幅则更为明显，同比下降29.1%。

经营管理效率显著提升，主要是永辉推行门店数字化用工制度。对比投入使用全链路零售数字化系统后，永辉门店的平均用工人效提升24%，标杆门店提升比例高达50%。

这几项不错数据的背后，是数字化供应链战略发展和优化结构调整从组织变革到效率进阶的阶段性成果。

组织架构升级后，永辉将供应商服务重要性提到高位，采购团队积极进行角色转换，对内作为品牌推荐官，积极服务门店，对外作为品牌代理商，强化与品牌商合作，联合办公，深度协同，全面打造高效、柔性、数字化的供应链。

“辉凡好物节”举办的第二年，永辉超市积极探索消费者与品牌商的需求，以更积极、更年轻的心态迎接变化和消费环境。在这背后，正是永辉年轻化、扁平化、灵活化的组织架构的全域支撑。

如今，永辉在全国1000多家门店、近600个城市、10几万员工在这样的组织架构下，上传下达的效率和执行力都有所提高。

优化后的组织架构为永辉带来了更大的规模效益和灵活变革的机制。

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去年年底，家乐福、盒马、山姆三家仓储会员店陷入“口水战”，家乐福、盒马共同斥责山姆涉嫌“二选一”，而山姆两度发声反驳。风波背后，不仅让竞争从商品延伸到供应链，行业陷入同质化的泥潭中，更折射零供关系的困境。

这背后的根源，是供应商和零售渠道均面临不同程度的生产、经营压力。

对于品牌商来说，在终端为王的时代，国内商业资本依靠费用和账期，将盈利模式发挥到极致，无论是传统的线下渠道，还是线上平台，供应商都无法凭借一己之力找到完美的解决方案；对于零售商来说，压力同样巨大，不仅要面对消费不振的大环境，还有来自渠道愈发多元化趋势下市场份额的分流。

如何通过全链路数字化工具，更了解消费者，从而不断提升商品、仓配运营、市场营销等核心能力，是每一个品牌商最想要的零供关系模型。

作为距离消费者最近的商超业态，无疑是最懂C端需求的角色。通过消费者的需求，有针对性地撬动B端销售，反向营销是最直接也是有力的破局武器。

这是“辉凡好物节”受到业界和更多品牌高度关注的关键原因。永辉的目标是通过节日的打造，试图帮助品牌客户实地考察消费者需求。

过去，品牌商的供应链无法打通，想要了解各项经营数据需要进行收集、分析、对比才能看到最终结果，如果要在不同渠道之间灵活调拨商品，几乎难以做到。

永辉开放了供零系统，让品牌商能实时了解进销存财务等状况，方便及时调整投入节奏，提高活动效率；同时，基于销售预测，有效提高了大仓和门店备货量的合理性，加快周转，释放了现金流。

伊利副总裁郭云龙对此有更深入的体会，“永辉的数字化供应链，也促使品牌商更好的做好库存管理、订单管理以及会员精准洞察等。”他说，基于订单数据，永辉可以对商品和品牌进行精准的需求预测，满足柔性需求。人工智能优化了供应链仓储布局、配送网络，靠近客户满足快速送达需求。借助数据技术掌握客户消费行为、洞察客户需求，根据客户需求进行产品研发。

在帮助品牌商数字化合作和提升物流效率之外，永辉的供应链变革还提供更精准的选品策略——即通过对会员数据和消费行为的挖掘，为品牌商剖析出消费者特性，分析出如何与消费者联系，并理解和满足消费者的需要，最终反向定制于产品，对于产品预警、替代、淘汰和新品引入有了更好的可视度。

依能水就是一个很好的案例。因为能够更直观地了解消费者需求，依能水根据消费者的需求快速调整产品的研发、生产和品牌推广方式。2022年1月至5月销售额同比增长195%。

调料品海天也非常重视消费者的需求变化，“和永辉全渠道零售企业合作，可以让产品更好地了解零售端消费者需求，推出更有吸引力的产品，满足消费者、引领消费。”海天味业发展委执行委总经理李华锋称。

这也表明，永辉在帮助品牌商打造更强的品牌力，实现渠道精细化管理、形成以客户为导向的经营方式，推动了企业多部门服务能力的提高，从而提升周转率、减少库存，降低成本。

值得一提的是，在双方数字化的合作中，全链路都是透明的，以大数据驱动仓配智慧升级，进而向上影响到供应链上游，最终形成健康的零供关系。

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品牌商的破茧只是一小步，对于永辉和整个线下商超而言，“辉凡好物节”的影响远不止于此。

在新的消费市场环境下，快消品的渠道经营模式发生巨大的变化，往年在线上只能扎堆儿618和双十一大促，刺激消费者囤货、释放消费需求，以此提升销量，但线下尚未出现专门的购物节。

如今，从整个行业视角看，永辉凭一己之力为品牌商在线下渠道创造了一个自己的购物节，实现新型零供关系，不再简单的“人货场”组合，而是预测“人”对“货”的需求，并通过“场”的调度让“货”去到离“人”最近的地方，把货卖给真正需要的消费者。

在这个逻辑下，永辉为产业链上游参与者，能够更深度思考如何做好用户服务、满足用户需求，并为其挖掘隐藏增量提供了方向，同时商品丰富度构成永辉的品牌护城河，引导消费者更关注品质、性价比和体验。

想要建立新型零供关系，以提升供应链效率，就需要更好的表现差异化和利润，自有品牌是不得不深触的领域。

在今年“辉凡好物节”上，永辉自有品牌首次与可口可乐、宝洁、纳爱斯等国内外知名品牌共同开启，这意味着，对内，永辉自有品牌力的提升；对外，消费者对永辉自有品牌的认可度越来越高。

经过多年的发展，永辉自有品牌不仅覆盖更为全面的品类，更从消费者的消费诉求出发，找到年轻人的痛点与需求，以商品力圈粉新消费群体。

比如，近期网络上爆火的小青柠汁，永辉以自有品牌单月销售额突破200万，今年上半年的累积销售额更是突破了千万；提出“一颗搞定多种洗衣烦恼”的产品理念，将洁净、抑菌、护色、留香等多种需求结合起来，永辉超市推出了优颂抑菌除螨香氛洗衣凝珠，在多个社交媒体平台通过深度种草-转化等方式，圈粉无数。

而永辉依旧把自有品牌发展视为长期战略。今年，还将始终专注于商品力和品牌力的提升上，通过领先的品质、价格优势、产品差异性，拉动销售增长，从而提升用户的认知度，满意度以及长期的忠诚度。 

永辉之所以大力开发自有品牌，一方面，可以对供应商的服务重要性大幅提升，与其进行更深度的合作；另一方面，从洞察消费者的诉求，到反馈到供应商、供应链的打造，结合多项数据的探索，研发商品，用自身渠道优势，终端影响力和品牌力，让各品类下的自有品牌对零供关系进行一次修正，从而实现营收的突破和行业核心竞争力。

站在更高的角度，通过一个特殊的节日打造，让品牌商和消费者紧密接触，彼此更加了解，让品牌商生产出更适销对路的产品，让消费者买到需要的性价比更高的商品，实现多赢。

当然，也只有越来越多的品牌商参与进来，才能实现供应链整体效率的提高。在这一点上，永辉超市已经走在不断进步的路上。