辛巴：食材供应链升级与消费升级的核心推动力

前言

大会邀请了众多大咖分享干货，其中天下新农创始人辛巴就《食材供应链升级与消费升级的核心推动力》做了主题演讲。在讲话中辛巴提到，供应链创新是所有新商业创新的根本，如果没有供应链创新，不可能有现在的新业态，并将望家欢全新定义为一家新型的S2B的食材服务商。

以下为北京天下新农辛巴演讲实录：

我今天给大家分享的主题是《食材配送与供应链的创新》。

首先给大家分享几个案例：

2012年号称是生鲜电商的元年，从这一年开始，中国在全国各地开始有了生鲜电商这样的企业，最先跳出来的业态叫生鲜B2C。

有一家企业也是在2012年前后建立。这家企业增长速度特别快，2016年的时营业规模已经达到50亿，但这家企业有50%以上的交易额并不是来自于C端，也不是B2C，而是B端，主要给企业做福利和团购。

2018年开始这家公司又开始做新零售，在武汉等一些内地的二线城市做生鲜实体店，目前已经做了300家。它的名字叫“百家鲜”。

我们究竟要怎么定义这家企业？今天再看这个企业的业态，会很难用一个词来定义一家企业，我们不能说它是B2C，因为它的收入是来自B，也不能说它是电商，因为它在做线下。所以它其实是一个全渠道的流通服务商，或者是食材的配送服务企业。

另外一家企业是大家比较熟悉的百果园，去年营业规模达到100亿。其中线上发展速度非常快，占了20亿。我们一直认为百果园是一家线下实体店，但其实线上业务也在不断提升，到2020年线上比例可能会达到40%以上。如果定义这样的企业，它也不是纯线下的企业。

反过来思考我们现在所做的行业，如果说我们把食材配送作为一个大概念的话，食材配送包罗万象，有B2B也有B2C，有线上也有线下，其实它是打破了传统的认知的。总结成一句话，就是随着商业的不断创新迭代，所有的产业概念其实都已经被模糊掉了，比如说新零售也好，各类的叫法也好。全渠道流通已经是大势所趋，不管你是TO B还是TO C，线上还是线下，我们很难用一句话来定义，只要是说建立了一定的竞争优势，在你的优势之上纵向地拓展，从B到C或者是从C到B，都是有可能的。从线下到线上还是从线上到线下，完全有可能。所以大家今后的几年，可以用全渠道流通的视野来定位自己或者是思考这个产业。

第二个，我们看看市场上比较好的供应链的解决方案。

2014年12月成立的每日优鲜，不到五年的时间一共做了10次融资，拿钱拿到手软，总共拿了12亿美金将近80亿人民币。

2014年12月成立的背景是什么？在2015年之前，所有的生鲜电商，没有所谓的一日达、一小时达，那时候最快发顺丰，最快就是隔天到，24小时到已经是非常不错的供应链解决方案了。但每日优鲜认定生鲜这个产品是可以实现当日达、一小时达的。这个解决方案就是前置仓。这个词语已经很不陌生了。相当于把原来的中心仓、城市仓挪到了城市的社区里面，把大仓变小仓，一个仓可以覆盖周围3公里的社区，就能够实现一小时达。就是靠着前置仓，每日优鲜迅速发展，在所有的生鲜电商中可以说是一骑绝尘。今天他在全国已经超过了1千多个仓。这是什么概念呢？麦当劳在中国的店也就是2千多家，星巴克发展到今天全国也就是3千多家，而重点每日优鲜是仓，他们是零售店。每日优鲜下一步计划是要做百城万仓计划，要做一万个仓。

这家企业最核心的就是供应链的创新，我们把原来的中心仓变成了一个分布式的仓。这样解决之后，商业模式就发生了变化。原来是人找货，之后就变成了货找人。

我跟徐正也聊，你认为未来的零售会变成怎么样？他提了三个词：

第一是更近，进场型零售商。第二是更好，更好的制造型零售。第三个是更准，数据型零售商。

每日优鲜正在围绕这些做战略布局的。比如说每日优鲜也有无人零售，为什么做这个？就是做近场的零售，把货架放在办公室里，让你想吃的时候马上扫码就可以买得到，表现出来的就是无人零售。我们从不同的角度上看待将来商业的创新之处。

下面，让我们看看这三家企业的供应链是如何创新的。

盒马，没有盒马之前是没有新零售的，盒马可以说是新零售的非常典型的代表，它掀起了一种新的售卖的生活方式。

你认为盒马是一个零售店，其实他也不完全是。你认为盒马做线下，更不是。盒马其实是一个综合体，他创造了一种新的消费场景，他把原本独立的超市跟餐饮、生活加在了一起。怎么做到的呢？在超市买了大螃蟹就可以烹饪出来，他们做了尝试，而且非常成功。另外它也做线下，也做电子商务，所以它是把整个超市当成了一个仓库，周围三公里之内，可以线上直接下单直接送达。

我们认为盒马的新零售场所有很大的仓储的功能，有零售的功能、餐饮的功能、生活服务的功能。这种东西在市场上一出现，马上就受到了很多消费者的认可和关注。但其实你会发现，像这一类的创新，已经慢慢地不是单单渗透在一二线城市了，甚至发现在很多三四线，四五线的小县城都有了新零售的出现，就是小盒马的出现。从某种程度上说，消费者非常喜欢这种方式的，比如说现在有一种商业，就是在县城里，不要去北、上、广、深，他把本地的生鲜产品聚在里面，本地的土鸡、土鸭可以在这里炖，甚至可以线上买，送到你的家里去。这就是这种商业模式的继续渗透。盒马就是实现了这种近距离的销售。

再看谊品生鲜，可以说是生鲜食品连锁中的一匹黑马，他是怎么解决供应链的？我们看到的都是谊品生鲜的一家家实体店，我们认为就是卖低价菜的，但是他是如何实现效率的增长的？比如说他的菜价比菜市场还便宜30%，是怎么做到的？比传统超市的还要低16%20%，是怎么做到供应链创新的？

举个例子，比如说卖土豆，有1千亩土豆，把土豆按照品相等级划分，分为ABC三级，A是最好的，C是最差的。你作为一个食材的采购商，你可能只看中了B档的土豆，A档的价格太高了，不要。C档的太差不要，我只要B档。你去买，他不会卖给你的。因为如果说他卖给你，那么A档和C档怎么卖？所以如果想直采，最好是我包了，这一千亩地都给我。但是问题如果我包了，我只卖B档的，B档的要丢到我的超市里，A、C档怎么处理？对他来说是不是损耗？这样的问题，当时对很多人做采购的时候是很现实的问题，这是供应链怎么解决的问题。

有时候我们谈到原产地直采是非常难实现的。谊品的就是叫做垂直供应链，他非常重视批发市场的作用，以合伙人的方式，每攻占一个城市要在地方的批发市场建立一个桥头堡。目的就是为了解决刚才出现的问题，到原产地直接包了，不管ABC几个档。包下来之后把自己需要的那一部分留下来拿到门店销售。剩下的不需要的那几个档次，在批发市场找到相应的卖家。这样效率马上就出现了，不仅成本降低了，而且在其他档次还可以赚钱。所以谊品生鲜不是一个生鲜贩卖店，他其实是一个供应链的平台，目前他对自己的定位也是供应链平台。所以他的旗下有很多业态，不单单是TO C端的谊品生鲜折扣店，还有TO B端的，还有海鲜，各种生鲜类产品。这就是供应链看不到的创新在前端表现出来的差异。

我们再看食享会如何解决供应链的？它一样拿到了投资，因为它的效率更高，比如说它的产品要比其他渠道便宜15%到30%。这个数据为什么会出现？很简单，它是做社区团购。它不需要自己建仓库，因为他是自提的方式，它不需要客服，客服是那些团长、宝妈，它甚至不需要花钱买广告去买流量，它的流量来自于社群。一个群一个团长可能有500人，如果有一万个团长呢？那他就可以很轻松的获得500万的精准客户。所以它愿意以这种方式，大大地降低了管理成本和运营成本。这是它在解决从仓库到终端的商业模式，从那里把节省的成本直接反馈到商品上，能够获得更强的竞争优势。

解释完这些案例之后得出一个结论，供应链创新是所有新商业创新的根本，如果没有供应链创新，不可能有现在的新业态。所以我们再看前端的商业表现的时候，我们看一下供应链结构是如何的，这个非常重要。所以我们在谈商业模式的时候，千万不是为了商业模式而设计商业模式，而是反过来看如何设计我的供应链的结构，去提高整个行业的效率，降低这个行业的成本这个才是根本。

第四点我们再聊一聊配送商。

如果我们按照传统的食材配送的理解，大家可能认为我有一辆小车，有一个业务，把菜从A端运到B端，这就是生意。但其实我们再反过头来看这个业态的话，中国市场缺什么？其实是缺联合配送中心。比如说区域的配送商，竞争已经非常激烈了，同一个城市赛道里都有很多家在竞争，大家面临一个问题，就是拼什么？拼关系，谁有关系；拼价格，谁价格更低，其实商品结构并没有发生太大的变化。因为你会发现你在这个市场上拿货，他也在这个市场上拿货，你拿的货也没有比他的货好到哪里去。这对行业来说效率是比较低效的。客户也比较单一，所谓的城市联合配送中心是做什么的？有没有这样的机构来帮助大家解决问题？比如说联合采购，降低成本，我们缺少这样相应的服务商，为这个行业做集采集配的机构。

前面望家欢农产品集团马总谈到望家欢在做城市共享配送中心，其实望家欢原来是一个非常传统的企业，90年代起家，现在是中国数一数二的食材大型配送商。但是它现在面临一个问题，就是如何把全国的生意做了，如何把现在的档次升到更高的档次。目前在做全国合伙人计划也是在做转型。

如果我给望家欢做一个定义的话，我认为望家欢现在是一家新型的S2B的食材服务商。S就是一个平台，就是供应链服务平台。它做完之后，我通过合伙人联合，来实现集采集配，效率提升了。据我所了解的数据，它也能够帮助合伙人多赚4%到8%个点，不要小看了这几个点，可能一个点就可以决定一个企业的生死存亡。所以我们市场是需要这样的企业存在的。

最后一点，想象一下我们将来商业的终局和破局是什么？

从未来发展上来讲，你的破局一定是在下游，就是客户端。你的前端的供应链必须要做创新，才能突破你目前行业现状。终局在哪里？一定是上游，生产端。上游是最根本的，如果上游下游都可以解决的话，你就成为中国最牛的SYSCO，可能比SYSCO还要大十倍，但是如果我们不能联合志同道合者，你就可能被志同道合者整合。如果你不想联合也不想被整合，可能就面临淘汰的这种尴尬局面。

最后怎么创新，我也不知道。因为创始人的基因，企业的基因，你的优势，你的目标和愿景，这个可能是因为每个人不同而不同。

感谢大家，我就跟大家分享这么多，希望大家在将来的路上都能够一帆风顺，谢谢。