零售物流那点事儿｜傅兵、董刘、水哥-LOG三人谈（七）

在仓库实战中，高大上的自动化设备只能唬住外行，却很难发挥威力；目前传统零售布点仍以数量增加为主，尚未走到优化的阶段；疫情对对物流中心的布局产生了深刻的影响，未来物流中心的布局将不再以成本为主要考量因素；传统零售被电商行业高薪挖走很多人，这个行业的薪资待遇却仍远不及电商行业……

零售物流有哪些看点，罗戈三人谈第七期邀请扎根传统零售近20年的大董（董刘），带我们走进零售物流朴实无华却包容万象的世界。

以下为直播文字内容：

大家好，欢迎大家来到罗戈三人谈第七期。

这一期也许是罗戈三人谈自开讲以来最特别的一期，为什么这么讲，因为我们因物流沙龙这个平台结缘，到今天已经将近20年了。非常感谢两位创立了物流沙龙BBS，让我这个在校学生从整理帖子、回答问题开始，慢慢接触到物流并因此进入到这个领域十几年。我想这就是特殊的缘分吧，想到这些过往，心中非常感概。

十多年过去了，从BBS时代到现在的线上对话，媒介在变，但交流继续。董刘一直扎根零售行业近20年，一定藏了很多干货，今天我们要围绕零售物流的那些事，由零售物流延伸畅谈相关的话题。

零售业态多样，有超市、折扣店、便利店、网店等十多种形式，今天我们主要讨论的是大卖场标超这个零售形态下的物流。我先抛出本期的第一个话题。

Part1：传统零售与线上零售持续竞争，这几年线下零售的物流发展如何？怎样平衡成本与客户要求的难题？

董刘：

我在2003年加入华润，开始接触到零售物流，从2003年到2022年，目前快20年。其实零售物流从技术上说发展的并不快，如拆零拣货、电子标签等库内工具在2000年就已经存在了，这些年来它依然是仓库作业的主力工具，没有太大的变化。

传统零售物流总是躲在那些大超市、大卖场、便利店后面，这么多年来一直平平稳稳、默默无闻地存在，没有电商那么炫，几乎每半年都有一个新概念。

傅兵：

正如大董所说，便利店还是相对稳定的业态，这些年有很多新玩家加入便利店赛道，如便利蜂等，但整个赛道的几个老玩家地位稳固，没有看到整个运营方式的创新。

不过在我看来，大卖场这个业态受互联网的冲击还是发生了比较大的变化的，比如说沃尔玛、家乐福等这些效益不大好的传统卖场都在向距离消费者更近的社区店、便利店转型。

我们还观察到在品类上也发生了一些变化，如生鲜的比例有所提高。原来中国超市的生鲜走的都是联营的方式，但现在大家发现传统标准品已基本被电商趟平，只有生鲜是电商还不那么擅长的品类，所以线下店如永辉超市做生鲜品类打响了自己的品牌。

由此延伸出一些物流的变化，像我们接到的一些订单，做生鲜冷链冷库的需求越来越多。

由于便利店需要拆零，所以许多便利店都有自己的物流中心，没有物流中心很难行得通，而原来很多大型商超都是供应商直送门店的模式，但是现在我们发现越来越多的商超也开始扩展自己的物流中心网络，永辉现在的物流中心都建了37个（不确定）了，请问大董，商超是不是存在自建物流中心的趋势？

董刘：

这个问题的核心与企业希望掌控多少采购控制权有关。家乐福就是一个非常典型的案例，家乐福起初并没有物流中心，凭借其足够大的门店面积以及订单量等，它在各个方面都具有比较强的话语权，可以要求供应商直送门店；但后来随着采购模式的变革，将全国采购权收归总部统一管理，家乐福就一年之间新建了五个物流中心。沃尔玛无论是在美国还是在中国，都是锚定物流中心为圆心在周围布局门店，这是因为沃尔玛希望控制上游和采购端。所以物流中心的数量与企业是否想要控制采购权有关，想要强控制，就必须建立物流中心网络。

傅兵：

如果是像永辉那种既有便利店，又有社区店同时也有线上线下商超的多业态零售企业，如果它希望一盘货供多种业态，是不是必须具有自己的物流中心？

董刘：

有些企业的确既有便利店，又有大卖场，例如华润，但是按照经验，还是分开好。现在市场上比较流行多渠道一盘货，但是在实际实践中，暂时很少看到有企业把大卖场和便利店的分发全部塞到一个物流中心去。其实便利店和大卖场这两者本身的业态决定了他们作业模式的差别，从专业性上来说他们硬放一起也不合适。当然，如果放到一起，最大的好处可能就是库存共享。

潘永刚：

我们之前跟上海百联有过合作，百联先把卖场、标超、便利店的物流中转站进行了地理上的集中，就是把仓库集中在一个很大的区域内，然后再建一个大仓，但里面还是相对分区的，没有完全往一盘货的方向走。这样物理上的集约，也算是对供应商和物流公司的一种便利。但尽管在同一个园区，他的团队仍是单独的团队，可能物流总经理是一个人，但是配送中心中的各业态的负责人都是分开管理的。

在第三期罗戈三人谈中，其中中百的案例与我们现在讨论的话题有一定的相关性，不同的是，为了实现自动化，他们将干仓与冷藏进行了完全分离，而为了使自动化更具有效率，就必须进行量的集约，也因此，在干仓他们不同业态下的SKU实现了真正放在了一个大仓里。但是由于自动化的投资大，程度高，所有需求协同到一个体系中，干仓部分支撑多业态，对他们的挑战是非常大的。由此也想请问大董，这种不同渠道仓的集约在未来是不是一种趋势？

董刘：

想要把大卖场、标超、便利店，甚至电商这些渠道塞进一个仓库，理论上也可以，但是需要仓库设计、自动化的配合程度非常高。在实战应用中，自动化往往很难发挥它的威力。

傅兵：

这些年公司对物流部门的考核项都有什么改变吗？比如除了成本，会不会重点考核用户体验？在建立物流中心后，缺货率等就会大幅度下降？

董刘：

我们零售物流人在最初入行时可能都接触过日本711（便利店）的物流案例。711当初都是供应商直送，后来由于供应商直送成本高、时间窗口难以控制等各种问题的出现，就需要一个在供应商和门店之间提供蓄水池作用的节点存在以应对门店订单的不确定性，这就是建物流中心的好处。有了物流配送中心，原则上可以实现自我调节，门店缺货率就可以大幅下降。在中国，供应商的到货率一般在85%左右，但门店要求的到货率应该在98%甚至100%，中间的差值，就需要物流中心去做库存储备。

潘永刚：

我们做项目也常常发现，便利店、商超等业态一般会给店长一定的商品选择权，一部分商品还是供应商直送门店的，有一个问题，门店自选SKU和大仓配送的SKU大概是怎么样的比例？

董刘：

按照以往的经验，大卖场往往一般只有最多70%的SKU是仓库配送的，就像沃尔玛，他虽然强调自己全国集中统一采购，但也难免会有地方采购，地方采购一般就会直接送到门店。

便利店与大卖场也有所不同，便利店如果没有自己的冷链，干货一般全部是从仓库配送的，冷冻冷藏的商品一般是当地供应商直接送。

除了业态，与地域范围也有一定的关系，如在中国大陆的配送中心，可能没办法解决所有商品放在仓库进行配送的问题，而在中国台湾，一般那边的便利店所有的东西都是自己来配送。不仅是干货，还有冷藏的鲜食、文化用品等，他们都会建不同的配送中心来处理。

而这与企业的物流能力关系不大，更多是认识上的差别，我们国内的企业可能认为没有这样做的必要性。

Part2：如何看待到店和到家两种模式孰好孰劣，这两种模式对物流服务产生了什么影响，是不是说商品到家是一个必然趋势？

董刘：

说到底还是一个成本的问题，我们做物流的提供商业服务，只要到家这种商业模式能跑通，有一定的毛利，我们都可以做，从消费者的角度来说，他们一部分人已经习惯了到家的服务，也乐意接受。

即时配送的硬性成本很高，仓库成本和人力成本就是两个大头，如果一个区域的单量足够大，还可以将成本摊薄，但如果单量不足，那么到家这种高成本的运作模式就很难被支撑下来。另外，前置仓无法像中心仓通过自动化降低成本，城市配送基本靠人力。

傅兵：

之所以会聊到这个话题，是因为王兴前段时间提到零售的未来就是万物到家，他基于美团强大的即时配送能力提出了这样的展望。站在我个人的角度上，我并未完全认同这样的说法。我认为未来线上零售和线下零售会达到一个平衡，线下购物的乐趣是无法完全被万物到家所取代的，我也不认可零售会有某一个确定的终局。

董刘：

商业不断地向前发展，其实还是靠物流在后面的支撑。1999年，中国开始试行电子商务，最初还是人靠电话线来叫吃的，最终失败的原因，主要还是物流没有跟上。现在的电商兴盛，主要还是因为物流奠定了稳固的基础，物流也实现了成本的标准化，可以支持前台商业的盈利。如果未来有一天商业模式还要升级，就需要物流去适应这个商业模式，他们是互相依托螺旋上升的关系。

潘永刚：

我比较看好万物到家，我属于乐观派。我举一个盒马的例子，当然它的商品品类，跟我们在标超便利店看到的品类还是有很大不同。

2016年，盒马在上海金桥开了第一家店，这个店如今被成为“新零售第一店”，也是当时盒马首个实现不亏损的店。我们看它当时的数据，牛奶这一品类，它让周边其他便利店的牛奶销售量大幅度下滑约20%，这是它抢走的市场份额；随后盒马尝试到家，又让到家服务变成了它的标配。当时他们外包的即时配送大成本是三元一单，可以做到三小时送达，我们当时预估了一下，如果单店一天的订单超过50单，他就可以覆盖一个配送员的成本，用自己的员工专门做配送。

现在的门店，即使不是靠近社区的，目前也基本已上线到各种APP上,可以实现到家服务。不知道目前这种到家订单与门店品类的关系大不大，占门店总订单的比例如何？

傅兵：

关于是否能够做到万物到家，其实物流成本是首要考虑的因素。

物流成本本身主要有几个决定因素，首先是需求密度，人口密度决定需求量，北上广深杭等一线城市可以做到的二三线城市未必能做到；第二个是人工成本，人力成本一定是往上涨的，目前国内仍有大量廉价劳动力可以利用，但当劳动力成本再次提升怎么办？

其实最重要的，还是要回到需求本身。目前我们的需求是在追求效率，效率是第一评判标准，但随着社会生活的发展，我想越来越多的人追求的可能不是效率，而是家庭、工作与生活的平衡，希望享受生活中的乐趣，就像生鲜这个品类，追求品质的人其实更愿意去线下购买，这种制约和分流，最终不会让线上完全取代线下，并达到一个动态平衡。

潘永刚：

其实我想平衡是必然的，线上线下都是新零售的核心部分，重要的是线上线下的比例如何分配。这就是为什么大润发正在进行门店改造，后仓进行分区，一部分做前店，一部分做线上次日达，以及一部分做即时配送等，打包台，动线都需要重新规划，这样的构建脱胎于传统零售，但已经是一个新的产物了。

傅兵：

这个我认可，门店想要不被淘汰必须具备进行全渠道改造的能力。

美国沃尔玛和亚马逊之争就是一个很好的案例。沃尔玛抗衡亚马逊的路线就是，凭借覆盖全美的门店，用门店微履约及更多样化的服务争取更多的线上订单，我想这也是沃尔玛线上订单不断增长的最主要的一个原因。

Part3：回到零售物流本身，零售物流网络发展这些年有没有一些大的发展和变化，背后又是怎样的驱动的因素？生鲜物流中心跟传统杂货的物流中心，他们在布局上有什么差异？

董刘：

从实际观察上看，零售网络仍是初级阶段，我们看到仓的数量仍在随着门店数量的增加不断增加，店开到哪，仓就布到哪，还没有走到优化的阶段。美宜佳就是一个非常典型的例子。今年4月份，本土便利店品牌美宜佳的门店数量就突破24000家，进驻20多个省份，它的网点就随着门店杀到某个城市然后扎根下来。

网络优化实际上就是控制成本的行为，一般来说，网点的优化或者说是合并或者取缔，是在区域门店数量和销量稳定后才会考虑的事，当门店数量还在不断扩张时，仓点的数量就会随之增加。

傅兵：

看永辉的财报，也能看到仓的数量还在不断增加。接着董刘的分享我来谈谈近些年美国零售物流的变化。整体来看，受到新模式、新渠道以及新品类需求的影响，海外零售企业的物流网络仓的变化有两个方面，一方面是仓的减少，沃尔玛将杂货、干货仓进行品类的整合，优化了一些物流中心；另一方面是仓的增加，首先是生鲜的冷仓数量增加，商超受到电商冲击后，对品类进行了一些调整，加大了生鲜品类的比例，第二是为了支持配送到家的业务，增加了服务电子商务的仓。

我比较好奇，疫情会对物流中心的布局产生什么影响？

董刘：

疫情对仓储布局的影响很大，举个例子，以前我们想把华北物流中心设在廊坊或者武清，这样可以相对低成本地辐射京津冀地区，但是疫情爆发后，由于地域管控，如果无法进京，进津，对我们是非常大的损失。

疫情让我们对未来物流网点的布局不止从成本上考虑，还要考虑如政策等许多不确定因素及风险。

Part4：接下来我们看看仓内的变化，电商仓作业模式对传统零售的仓库作业带来了什么启示？零售的物流中心作业会走向自动化吗？

董刘：

自动化的趋势是毋庸置疑的，未来的自动化程度可能会越来越高。但是还要考虑到，自动化程度的高低还是一个商业模式和供应链妥协的结果。

便利店门店订货一般按照一定的模数，例如水是1*24的，订货需要按照一定的数量来定，在各个SKU都有确定模数的前提下，仓库就可以实现完全的自动化。

但是现实是，门店也不希望失去决定定多少数量的自由，所以自动化的实现需要沿着供应链的角度，从门店订货、包装等开始设计每一个环节，最后所有的因素决定了你仓库自动化的程度。

目前韩国有的便利店可以实现完全自动化，它的门店订货全部按照一定的规则，按照四或者六（模数）的倍数，到达配送中心后转化成标准的包装，不必进行拆零，这样的话自动化是可以实现的。

现在自动化分拣线也越来越多了，可以解决大卖场、便利店的整箱的分拣，但拆零的自动化上，大部分还没有做到完全自动化，上货和下货都需要人工去配合处理。

傅兵：

电商仓库面积大、SKU多，分拣量非常大，人员行走路线问题是它面临的最大瓶颈，我们看到很多电商仓自动化解决方案多是以货到人为主，你认为货到人这种自动化的方式在便利店的仓中应用机会多吗？便利店和电商到底谁的物流费用占比更高？便利店的仓内成本大概多少钱？

董刘：

在便利店仓库分拣这个场景中，电子标签亮灯拣选技术已经很大程度上满足了它的需求，从效率上说，也比较高，而且便利店前台的毛利也不高，并不一定非要应用更高复杂的技术。

成本还是电商的要更高一点，从整托盘，到整箱，到拆零，流向越来越细，它的成本必然是越来越高。

传统零售跟电商对物流成本的计算口径好像是不一样的，传统零售的SKU都比较固定嘛，不像电商动辄百万SKU，所以物流成本可以用费率进行比较，比如每处理100块钱的货，物流成本是多少。便利店做的好的，仓配一起的物流成本可以控制在6个点左右。

便利店一年下来的净利润可能就在一个点左右徘徊，如果物流成本高一个点，利润可能就被吞噬了，实际上主要是因为便利店这种模式是不赚钱的，因此必须精细地控制成本，才不至于亏损。

潘永刚：

我们看到现在做线上超市的玩家越来越多了，猫超、京东超市以及新加入的抖音超市，线上超市平台目前几乎都还处于亏损的状态，这是不是一定程度上印证了线下超市还是一个成本控制很好的渠道，而线上超市之所以目前还在亏损，是因为其成本控制还没有做到足够的精细化？

傅兵：

首先我不太认可线上超市不赚钱，或赚不了钱的这个假定，其实你从京东的财报就可以看到，京东的线上平台早就实现了盈利而且数额也并不小。

我认为主要原因在于线上超市和线下传统零售所处的阶段不一样，线下传统零售的模式已经趋于稳定和成熟，而线上超市还处在跑马圈地的阶段，很难要求它跟传统零售一样现在就进行精细化的成本控制。

另外，我认为还有一个最大的差异点在于线上超市最后一公里的成本与线下超市几乎无成本无法进行比较，这是两种不同的生意。

我个人认为未来常规化的品类可能更适合线下超市这样的模式，但是长尾型和计划类的品类，线上是一个很强的补充。

线下零售这些年一直在控制成本，就控制成本的这个角度上说，它做的确实不错。但是我认为线下零售最大的问题也在于此，它执着于单一环节的持续优化，却在全链路上过于保守和固化。在这个供大于求的时代，先看的是客户选择了谁，其次才是在物流成本控制上的比拼。

前段时间我调研了社区团购，我本来是不看好社区团购的，社区团购要求头天下单，次日必须送货到仓库，而且有时候还不给确定的量，因为订单量没有完全确定，这么多事放在传统零售肯定无法想象吧。

我们问经销商，你更愿意供货给传统超市，还是供货给社区团购？但是很多经销商说更愿意供货给社区团购，我就问他为什么，他说首先社区团购的采购非常透明，其次回款非常快，另外也不必考虑人情世故上的往来，最重要的是可以与前端销售联动，甚至通过灵活的供应链的组合，一起把一款单品做成爆品，这些都是传统零售超市做不到的事情。

一句话，我们应该站在整个客户体验和供应链角度来考虑成本这件事，而不能仅从单一环节成本的控制来看成本这件事。

董刘：

的确，离开商业模式谈物流成本没有意义。无论是社区团购还是线上电商，其灵活性一定程度上都是高于传统零售的，传统零售实战多年，许多漏洞和问题都有了相对固定的解决方式，在合规性各方面就相对死板一点，而处在跑马圈地阶段的社区团购等线上电商，为了向前赶，各方面相对会灵活很多，供应商也会更愿意跟这种灵活的业态去合作。由于毛利较薄，传统零售可能也会通过促销、货架等名目进行收费，但线上零售目前暂时还没有类似的问题。

Part5：零售供应链的数字化创新近年来有没有大的变化？

潘永刚：

我们聊到供应链，聊到创新，想问问各位零售供应链的数字化创新近年来有没有大的变化？同时零售供应链的创新是否带动了物流数字化的改变？几年前我们就知道百联在上海和阿里合作供应链中台、零售中台类的项目，这样的火热有没有影响到其他企业去？

董刘：

对于传统零售人来说，数字化还是一个挺遥远的事情。我非常保守地认为，传统零售首先需要把信息化做好，再去谈数字化。

而我认为的信息化，就是从下单，到供应商预约，到仓库，配送到门店，这些环节都可以用信息化的手段进行管理，再进阶一点通过预测提高销量等，目前这些信息化传统零售还没有完全覆盖到，在物流系统（WMS、TMS）的应用上也还是磕磕绊绊的。

傅兵：

前两天我听了生鲜传奇创始人王卫在混沌商学院的分享，他介绍了自己在门店管理上如何应用数字化的手段。实际上，数字化对于供应链和物流最大的意义，从前端的预测到后端的交付，更在于使上下游完成联动。

拿社区团购举个例子，沃尔玛可以预测一个农场上的某一块地上的蔬菜可以几月几号供应某个门店，这就是数字化对供应链管理中的上下游的联动，中国有几个零售超市能做到这种程度？但社区团购似乎就做到了这一点，不过这个做到不是通过预测，而是通过预售，让客户提前下单，通过预售模式大幅降低了库存持有成本和物流成本。

我想要通过这个例子论证数字化对后端物流作业带来的改变，我认为这是传统零售需要去学习的一个方面。

董刘：

按照我的理解，数字化与信息化的区别在于，信息化只是收集出局，而数字化是通过各种环节收集到的信息及时改变现场作业流程、作业方式或是订单处理结果，数字化相比信息化更有威力。

潘永刚：

不得不感慨，不同背景的企业，未来发展的路径差异可能会越来越大了。

董刘：

区别是有的人是一直生活在PPT里面，有的人是一直生活在仓库里。

Part6：现在零售物流人生存状态怎么样？一线仓经理的流动率怎么样？

董刘：

传统零售物流企业往往是委派某人去做某件事，不叫仓经理，一般叫主任，这种方式通常不像社会上的职业经理人那样流动很快，相比于电商传统商超或是便利店的管理人员的变动都相对缓慢，在传统零售里一个仓库经理可能需要三五年才能培养出来，如果这个传统零售仓库里面的主管跳槽进电商行业，往往能做的得心应手，做到仓库经理、物流总监的级别。

傅兵：

传统零售应该被电商行业高薪挖走了很多人，这个行业有没有电商行业的影响而整体薪水提高？

董刘：

受限于商业模式的原因，整个行业的平均薪资水平是远低于电商行业的，也没有因为电商挖人而有大的提升。

傅兵：

薪资待遇问题，我觉得跟物流在这两个行业中的位置也有一定关系。比如在电商行业，物流与用户体验息息相关，因此大家会非常重视物流，而在传统零售里物流只是一个支撑性的部门而已，且是一个成本部门，没有创造效益，因此受重视程度肯定不如电商里面物流更高。

董刘：

物流说到底还是整体供应链的一个环节，现在已经有很多企业将物流放到供应链下面进行管理，最惨的就是将物流放在财务部门下面管理。

其实说句不好听的话，在零售行业只有出问题的时候，才能感觉到物流的重要性，不出问题的时候，反而感受不到物流的存在，这就是物流尴尬的地方所在。

潘永刚：

的确，就跟上半年疫情期间物流的地位如出一辙。电商仓库和传统零售仓库还有一个很明显的差异，那就是关于标准化的问题。

傅兵：

是这样，因为标准化、数字化做得比较好，所以电商仓库里面所有的环节全部是系统指挥，如果有一个环节系统做的不好，就会让整体效率大打折扣，如果没有系统下达指令，仓库就瘫了。在传统零售物流里，人的灵活性是很重要的，这也是我们需要思考的一点。

董刘：

既是弊也是利，电商仓如果没有高标准化，一个仓库上千人，全靠人是很难管理和培训的。

潘永刚：

那好，谢谢大董，我们接下来进入问答环节。

问答环节

1、怎么定义零售物流？

零售物流是指在商品批发零售过程中一切物流活动的总称。在回答如何定义零售物流的问题前我们需要先给零售范围一个分类，如果零售分为线上零售和线下零售，那么零售物流就可以分为线下零售物流和线上零售物流。在罗戈三人谈第五期我们专门邀请了顺丰仓储运营负责人谭冲一起讨论电商物流，主要涉及了线上零售物流的部分，大家有兴趣可以点击链接回顾。

今天我们主要讨论了线下零售所对应的物流，传统的线下零售物流也可以以门店为节点分为配送到门店和门店再配送，也即所谓的到店和到家之分，物流受零售形态发展和变化而变化，这期间物流中心如何布局、网络如何变化，自动化、数字化如何发展，相信今天的交流会给大家带来启发。

2、物流中心配送到门店怎么收配送费？

具体如何收费根据不同业态、不同门店而有不同，从企业管理的角度上说，线下零售企业是按照费率制来管理和评估物流部分的，物流费用约对应门店销售额的5%左右。

3、由于社区团购各环节不是包裹化扫码交接，因此丢失较多也导致社区团购的履约损耗很高，行业有什么办法可以借鉴？

从中心仓、协同仓到网格仓再到社区团长手中，社区团购履约链路相对来说仍是多环节的，为了不丢件而想要让社区团购的订单实现包裹级别的扫码交接，我们从前端第一个环节看能不能实现。

快递的第一个环节就是商家交过来的包装好的包裹，结合电子面单所以它天然可以实现每个环节扫码交接，但是社区团购的第一次运输往往是整箱运输，最后一个环节是在临近社区的站点进行拆零，它原始状态并不是包裹化的，因此它并不适合快递模式下的扫码交接。

越完美的履约过程越高成本，社区团购模式出现本身就是为了缩短运输环节，降低物流成本，采用快递的模式反而会导致管理成本的飙升以及效率的丧失。

所以丢件的处理以直接退款的方式反而更简单高效。但我们也不能心安理得地就此止步，看看未来是否可以通过优化商品结构以及标准化管理颗粒度，尽可能杜绝这种情况。

4、各位嘉宾对物流成本控制有怎么样的理解？

大家从刚刚的谈话中也能看出来，对这个问题每个嘉宾的理解差别很大。线下零售出身的董刘认为物流成本控制的核心是物流成本如能能做到最低，而傅兵则会从数字化、标准化、智能化的维度系统的思考这个问题，成本控制不应该限制了企业的发展和迭代，一个重实操，一个重规划。我个人很敬佩那些成本控制的很好的企业，但同时也理解一些企业更愿意将重心放置到企业长远发展、客户服务等方向上去，无谓对错，都需要根据企业的实际情况考量。

5、疫情会不会对无人配送起到一定的推动作用？未来无人配送前景如何？

谈及无人配送需要看到当下配送正存在的问题，我们看到人力成本正在不断攀升，同时国家越来越关注快递员、外卖员这类基层劳工的权益和收入，越来越加强用工平台的规范性，在合同签订、社保缴存、商业保险、工伤认定等方面逐渐趋于严格，也让平台也更趋向于使用无人配送；另一方面，无人配送技术正在快速发展，相关法律法规和政策越来越成熟和完善，目前机场、校园、园区等多个封闭场景下已经看到许多无人配送试点和落地的案例，无人配送很有前景。

6、目前什么样的自动化设备是我们最需要的？

不同企业有不同的环节和流程，其对应的差异化还是很大的，例如董刘上面讲到，尽管市面上已经有了非常智能的货到人自动化设备，但是零售门店仍然更倾向于使用拍灯拣选这样最初级的自动化设备，因为这是综合各个因素的最优选。如何选择设备，就是一个企业对业务、成本、效率、投资性价比等多维度考量后的结果，适合的才是最好的。

7、电商物流费率一般在多少？

对话中我们聊到京东自上市以来的物流履约费用率从10%一路下降，目前目前的这个费率大概在6%左右；据董刘介绍，传统线下零售的仓配费率大概在5%左右，最好可以做到3%。SKU数量、商品价格、运距、异型件等，多种因素导致整体上物流履约费用线上零售要高于线下零售。

淘宝上一个百元左右的商品，不分区的话快递费用大概5元左右，加上仓内操作物流费用最高八元可以拿下；不过还需要指出淘宝的费率可能和京东差别很大，这是一个仅供参考的数据。

8、如何看待碳中和视角下的干线物流自动驾驶发展呢？

目前在我看来碳中和和自动驾驶这两个概念之间不存在必然联系，从自动驾驶的角度来看，首先我们需要意识到目前的干线物流自动驾驶是指在高速公路的收费闸口之间的干线部分尝试辅助的自动驾驶，即车上有司机，目前国内法规还不允许存在完全自动驾驶，从技术供给上说市场上目前多数自动驾驶处在L2.5级，在国内干线物流自动驾驶的实践方面，嬴彻科技、智加科技在与快递物流企业合作尝试应用在快递运输的干线物流自动驾驶。

从碳中和的角度上说，干线物流的车辆应当配备LNG、氢能源或电动重卡才能助力碳中和，但目前我们自动驾驶的车辆还基本都是传统燃油车，电动换电重卡，我们可以期待一下。

9、国内现在公路运输盈利毛利维持在什么水平？

国内公路运输的经营主体差异很大，不同类型的公司经营状况也千差万别，有上万台车的大型快递公司为自己运输快递，也有则一、福佑、狮桥、赤湾东方等大型运输公司以及十几辆、几十辆的小车队，随着这两年油价不断上涨，物价通胀，疫情限制交通等，毛利进入一个非常低的状态，整个经营都遇到了较大的挑战；市场上还存在大量个体司机，可能收入仅能覆盖买车的贷款和基本的生活开支。

我访谈过的很多车队公司或个体司机都表示今年太难了，压力非常大，一些能跑得了车的可能还能获得一个比较好的收入，但大多数司机都赚不到钱。

10、现在合同物流国内毛利能达到什么水平？

合同物流的毛利一般来讲在10到15个点左右，由于今年整个运输成本的上升，可能会对合同物流企业的毛利吞噬的比较厉害。

11、沃尔玛和很多零售大佬都在中国撤资了，后续零售在中国会有什么新格局？

先纠正一下问题中的小纰漏，家乐福选择撤出中国市场，但目前沃尔玛还在坚持。

中国的零售竞争非常激烈，业态进化也很快，大卖场业态不如便利店业态吃香，城市店业态不如乡村店业态火热，如果说格局，我相信凭借我们的“内卷”能力，中国国内零售企业会在中国市场上获得领先的地位。

12、零售物流前置仓需要具备什么条件？

前置仓零售赛道有几个典型的玩家，朴朴超市、美团买菜、叮咚买菜、每日优鲜等，自建前置仓线上下单线下配送，它需要具备仓储、分拣作业的空间，需要具备一般的仓库都具备的条件，如消防、水电、货架等。美团闪购的前置仓模式略有不同，它需要商家线下租便利店仓，在美团线上做生意。美团会给商家选址、选品、商品定价等建议，在线上给产品流量扶持。

前置仓更细分的玩法决定了前置仓的选址、SKU、布局等，布局前置仓时，必须详细了解市场需求和消费需求。

13、RFID在零售物流中的运用前景有何见解？

RFID(无线射频识别技术)在零售物流中非常常见，尤其是服装零售业，具有非常高的渗透率，迪卡侬、ZARA、优衣库、海澜之家、拉夏贝尔、UR等都全面实施了RFID项目。RFID电子标签在服装行业广泛应用其中一个主要原因就是它的制造成本逐年降低，对于一件服装的售价而言成本不到1%。

但在一般超市便利店，我们可能比较少见到RFID的应用，这主要是因为它的商品类别比较散，单价也比较低，我认为未来高价值的商品将会越来越多地应用RFID标签，帮助提高物流作业效率。

14、语音拣选在零售物流的运用有何见解？

语音拣选在国外应用非常普遍，但国内应用相对不多，主要原因不在于成本，而在于人与语音指令的交互性，以及与环境的适配性。

就我个人而言，我不适合长时间戴耳机，如果我去做拣选工作，我不会愿意使用这样的工具，我可能更倾向于采用亮灯拣选，更直接地接受视觉上的指令。

语音拣选对仓库内的网络稳定、设备连接、系统配套、员工培训等都具有较高的要求，在仓库中应用需要一点点渗透，一个新手可能对语音拣选的好感度和有效性都持一种怀疑的态度。