怎么开展供应商协同（下）-产品链

为什么要说是产品链，因为不谈产品链，供应商协同是没有意义的，只有围绕产品链方向展开，供应商协同才具有实际价值。老领导层语重心长的吩咐，做供应链要懂产品，才有意思，很感激教诲，这些年过去了，有更深的感触，分享给大家。首先说明，供应商在产品链的协同是研发协同环节的外延，是供应链价值链往外拓展的结果，也是现代供应链的大势所趋，得到了越来越多的公司重视，并且并不以自己的意愿而转移。

产品链的开发比较有名的就是IPD流程了，我们叫着HPPD，L1-L2层级流程节点大同小异，叫法有些不同。到L3-4层级的精细度有些不同，指标大体还是那些指标，只是大家基于不同的发展阶段聚焦点不同，所作出的选择不一样。总体上而言，大公司、系统性产品的产品链复杂度更高，协同环节更多、更细，更加关注可靠性、职责划分与协同，从而有着严格的生命周期管理。小公司、简单产品的产品链就会越简单越好，更加关注到效率、快速变更。从行业角度上看，电子消费品的产品链周期及效率总体上更快，传统一些的产品周期会长一些，汽车行业的开发周期较长且追求可靠性。当然也有差异性，看每个公司采用的具体策略，比如即使是传统行业，也可能采用ETO这种模式，从而对产品链协同提出了更高的要求。Anyway，还是看价值链。

产品链大体上是从概念、规划、开发、验证、发布、运维、退市几个过程，在每一个环节都有对应的技术评审标准以及产品决策点，几乎每个节点都有评审，开展方式不大一样，看流程和管理精细度，流程性公司就按照流程推动，反之就按照例会的形式推进。要评审，每个阶段就都有对应的评审指标，主要从产品链涉及到的方方面面开展，就看用户想要做到什么程度。评审点中，有几个评审是特别重要的，第一个是早销决策，主要是在开发阶段，或则说是在量产之前，这个事情在快速开发且竞争激烈的市场影响特别大也很常见。第二个是可获得性评估，其实就是供应能力评估，这个要从多个方面去平衡，从供应链的角度就要把自身的评估做到，曾经我们某个大型系统产品开发中，就由最高领导临时性组织评审，非流程驱动，我们同事也很给力，提出了满满三页纸的可获得性评估，结论就是这个产品还存在重大可获得性风险，因为这事非流程触发所以还得罪同僚，至今感到遗憾。第三个就是退市的评估，退市的评估一般得由产品经营主体负责，产品经营这个主体不是研发、不是销售、不是供应链，是产品线，只是有些公司对于R&D与产品线之间的界面比较模糊，最重要的是有一个统筹者，能够从多个方面、短中长期进行平衡。退市这事也有不少故事，回想起来都比较痛，退市环节涉及到需求量预测、备品备件管理、供应商Last Buy、库存管理、替代品管理等，同时遇到具体的业务场景时还有很多非理性因素，所以总体上来说，这个环节相当痛苦。从供应链角度看，每个阶段都会做至少4个方面的评估，就涉及到成本管理、可采购性评估、可供应性评估、可生产性评估，几乎每一条都是致命的。

基本理解了产品链的过程，那么理解供应商协同在产品链中的作用就很简单了。

第一个协同就是先要做出一个精品来，现在的企业几乎不可能全靠自己能够做出精品，就会从硬件、软件、结构件等方面进行外部协同，至于价值点在哪里，没有定论，主要看自己想要的卖点以及行业存在的痛点和自身的短板，别的行业看起来简单的事情，在另一个行业就是一个关键协同的地方。以前在ICT行业时，大家的焦点在硬件中的核心零件，实现一个功能，可选额的核心零件并不太多，零件本身也存在定制性的区别，所以就意味着同生共死。在机器人行业时，大家的焦点更多时候关注到的是结构件，原因很简单，和机器人的核心功能诉求有关系，其中一个核心诉求就是运动及运动控制，另外这是个人类的陪伴，陪伴就意味着要有好感度。有些公司很有经验，知道针对不同的诉求、不同的公司，采用不同的合作方式，硬件的协同可以是通过CTO会议得到强化，在Daily这个级别就通过所谓的“四新”管理，为了要有“四新”，就要能够走出去，不能坐在家里，要参与到行业交流中，参与到供应商的产品路标中等。对于结构件，就要做到是在最早期阶段吸收到优秀供应商参与，比如手板和模具公司为同一公司，或则模具公司从早起就参与到手板工作中。这事说起来容易，做起来很难，首先要有非常开放的心态，善于否定自己，也善于肯定自己，并且能够很好地交流，杜绝甲方自己玩，然后给到乙方折腾，这是传统思维，至少会在节奏上面拖后腿，严重的会推倒重来。另外一个关心的事情是什么时间开始协同，这事其实就是越早越好，至于是哪个节点并不重要，如果非要流程约束，那么就按照不同的准备期规定动作。经验表明，经历过供应商协同的产品开发速度、开发质量大幅度超过不协同的情况。

第二个协同就是做出成本竞争力的产品，成本协同是产品链中的一部分，有些不用协同，可以通过硬压的方式，有的不行，需要通过沟通。供应商和自己一样，都是为了盈利，在产品开发过程中的成本诉求会转化为选型和定制件的设计方案变更，这是为什么说成本70%是设计出来的，这也是为什么采购要有产品力。如果你不问、我不说，那么结果是很糟糕的。有些公司的成本管控能力非常强， 所谓成本能力强是指一方面很准，另一方面很精益。准就是从产品链第一个阶段的预算开始，到后面每个阶段的都比较一致，这个事情特别重要，因为不仅仅是成本，更重要的是市场预期、分销利润分层、商业模式选择等。这些成本管控能力强的公司，强大的点在于稳定的现有资源，这个就是和Startup有较大区别的原因之一。Startup成本相对不可控，有技术需求、市场预期、供应资源等多个方面的原因叠加，要想做得好，保持最高程度的透明和协同是取胜的关键。因为这个事情，我没少被上级修理，有苦难言啊...

第三个协同就是可采购性的协同，这个就是供应链这个环节的管理，但在这个基础上，可采购性评估又要超出供应链这个环节，需要有更多技术性层面的协同，至少包括以下几个方面，1）物料状态匹配产品链节奏，这个需要供应商和研发共同配合着推进，既要整体性验证，又要个性化验证，这个都涉及到资源投入，一个是投入什么人去支持你，第二个是优先级怎么弄，打样和小批量是亏钱的，是很现实的事情，这个状态的转变直接决定了产品链的速度，控制质量决定了产品质量，成熟企业这个过程管控严格，处处让研发感觉为难，但因为这种为难点表较少，总体上也能接受，新兴企业通常又想控又想快，就比较痛苦，尤其是在没有供应商资源和技术能力的情况下；2）多套方案节点匹配，这个一般用的少，除非公司规模比较大或则自身因为多种原因而做出这个选择；3）供应商状态的匹配，这个也比较致命，这个一些人不当回事，一些人太当回事，这事还得自己根据公司状况匹配到，比如什么是AVL，什么不是，是与不是的标准差别都很大，尤其是没有行业经验时更加难以判断，这个时候最好大家都坦诚点，把关键事项拿出来比划一下，快速推进，AVL影响的不仅仅是产品，还影响到交付、质量等等一系列事情，AVL的起因也不仅仅是技术性问题，也可能是商务性问题，商务性问题通常涉及到一些关键条款比如Rebate、备件、免堆期等，越是拖延就越是出问题。从控制的角度上来看，在每个阶段上，这些事项都要得到管理，核心在于合理，不要拘泥于具体的指标大小，另一个核心事项就是硬能力，有多少硬能力才能做出对应的硬评估来，才有底气；4）就是具体的物料周期层面的协同，从生产周期、备料周期到交付周期的协同，以及具体的首单备料了，这个就要回到供应链协同层面。

第四个协同就是更高层次的协同了，前三条都是最基本的协同，第四条就是涉及到一些深层次的产品管理层面的协同，不管是产品平台建议、平台化管理等，供应商的优势是见得多应用场景，总有一些好的建议可以帮到。

第五个就是每个公司产品链模式+供应链模式不一样，具体的协同方式不同，如开头所讲，ETO模式就要求快速联合开发，快速迭代就要求所有部件都有Scalable的可能性，既要考虑到当前是最优的或则不是最优的，也要考虑到中长期是最优的组合。

第六个层面就是协同的心态和工具，没有协同的心态，就没有对应的姿态，那就没有协同行为发生。简单直接透明是关键性因素，为了协同，有些公司通过信息化实现，提升了沟通效率和对人的依耐性。这个事情是值得长期投资的。