客户服务需求与供应网络、差异化及库存计划

在方案设计阶段遇到最大的挑战是发现自己以及团队跳进了逻辑陷阱，五个一、供应网络、差异化、库存计划之间发生了非常密切的关联，一度不能自圆其说。这个事情已经过去3年了，有幸经历了新的挑战和尝试，从逻辑到实践的脉络才变得清晰起来。

客户需求是我们所有业务的输入，所谓客户需求，主要还是周期，在周期的基础上有了可靠性要求，需要强调的是硬能力还是周期。理论上每一个产品或者一个产品族就有一个客户需求，每一个客户订单由不同的产品序列组成，按照客户订单对应的产品序列的标准需求倒排。死守产品供应链就变成了供应链所有业务的基础，也就是主计划或者供应计划的核心职能，当主计划比较混淆时，整个供应链会变得混乱，治理的根本就在产品的供应计划。而要形成产品计划的核心前提就是要有SBU的概念，如果没有SBU，所有资源混用，所有业务诉求混淆，那么没有主计划可言。这里不去探讨到底DP或者供应计划是Master planning，只要能够履行对应的职责，这一切都可能。

在主计划的基础上，要想整个供应链履行好，就一定有共用料物料计划，物料计划大多数情况下好像只关心到了核心料计划，其实这个职能是主计划应该关心的事情，对于其他共用料而言，这同样是不可缺少的环节，也是核心。所以有时候我们会发现甚至出现了共用料缺料的现象，这个现象并不是某个公司独有，比较普遍地存在。

在主计划和共用料计划基础上，要想供应链运作好，那么就一定要有从属关系，这个从属关系就是围绕产品展开，围绕SBU展开，从属关系的建立，西门子的做法是我见过最棒的选择。

有了主计划、物料计划、从属关系的铺垫，再理解不同的产品有不同的客户需求，那么就是有的订单要求交期，也有从二级物料生产-一级物料生产-物料交付-生产-成品交付这个时间先后顺序。客户需求就是一个量尺，但凡长于这个量尺的都要以节点为基础进行圆整，圆整后的数据中的最小间隔期就是最小库存量，在最小库存量的基础上结合可靠性加安全系数，这个就是库存计划。不同的产品客户需求不同，就意味着每个产品的库存点及数量水平不一样，从而有了差异化。

库存计划和差异化并不是都是划算的，最经济的方式是通过产品实施DFSC，改变其标准化程度，包括整机、部件、模块、零件这些层级的通用性，通过通用性提升从而为更多的需求减少了更少的下一级BOM展开层次，BOM展开下一层数量越少，意味着每个SKU的数量水平越高，越高的数量水平得到的需求缓冲会越大，越安全，供应商批量连续生产就会提升，品质和交付可靠性也伴随提升，那么供应就形成了直接的保障。我还没能力定量地说清楚到底一个公司的上下层之间要形成多大的一个支撑关系，实现预防，不过大概是可以从事后计算差异性的。所以我们看见了很多成功的企业，供应链的变革都与研发的变革是捆绑的。

上述都从单一交付网络模式理解，但我们实际会发现，越来越多的交付是需要前移到客户端的，尤其是竞争激烈且需要快速交付的业务场景。为什么要前移？因为前移之后可以更快地交付给客户。那么问题就是真的前移就能解决快速交付吗？答案很显然是否定的。把产品按照BOM结构展开，不管供应链履行地点在哪里，如果每一层的供应周期没有变化，从整体的实际效率而言，都没有发生变化。就有两种场景产生，第一种场景是整体周期都没有变化，最直接的衡量方式就是平均供应周期，而客户预测提前期及其准确率也没有任何变化，那么就意味着在任何网点执行也就是提前把货放到了前方，但是整体货期是不会改变的，那么唯一会导致货期改变的场景是这些BOM层级进行了一点量的超周期备料，从而导致供应周期小于原有标准周期，具体的差值就是这个库存的水平高低。第一种场景中需要补充说明的是库存状态发生了变化，前移之后同一个时间点库存状态更偏向于成品下一级，而后移则主要为成品级库存，也就是说一个是先安装成品后运输，另一个是先运输KD件再安装成品，从而存在库存风险不一样。第一种模式下如果标准化程度够或者Return成本不高，理论上也是划算的。第二种场景就是整体周期发生了变化，而最长路径始终没有变化，前移之后带动了整个产业链的前移，那么供应周期至少少掉了运输周期，所以供应周期有所降低，而最长路径通常为国际巨头的供应，这部分可以采用超计划备料。所以是否前移更主要取决于需求量与稳定性及标准化。

当我们把上面的场景从单一产品在不同节点平移，逐步引申到多个产品在不同节点平移，同时需要找到相同节点的人财物投入是否值得。这里三件事情要做，第一件事情就是基于BOM层级的流向分析，流向分析可以支撑做几个网点以及具体的选址，基于流向分析后找到的物流网络节点基于供需平衡设置对应的库存计划策略及计划水平。第三件事情就是基于网点、平衡，要设计出网点功能，网点功能取决于每个产品在网点的诉求的集合。第三件事情就是这些节点设置后在服务水平与服务成本之间能否有一个比较理想的平衡，这种平衡取决于市场竞争。厂+快速配与厂+仓+慢速配之间的选择有时候更取决于痛点，而非经济账，当然经济账最好算，比如生产费用相同，快速与慢速配送的物流费用有差异，以及对应的库存资金有差异。如果产品足够标准，我认为单一工厂加配送，再加部分成品级补货应该是足够应付的。所以我们会看见手机很多这种模式，除非有关务诉求或则其它产值类的财务诉求等。另外，对于系统类产品，这种模式很可能是失效的，当他具有前移能力的产品占比特别小，那么这个快是没有意义的，所以要有效就需要SBU全局有效。

如果设置了网络节点，就需要实现一二级网络分离，一二级网络分别由不同的Owner负责，否则只有一级网络。

供应链差异化主体都是由上述事情决定的，剩下的部分也就是干配部分的差异化，这个部分在一个4-6周漫长货期中，实际上是渺小的，除非是电商业务的成品配送。但这个部分也是差异化的有效组成部分，在某些特定场景下甚至是决定性环节。这个部分改天在新的业务形态下再谈。

最后一点，上述论点是基于供应链在自身掌控范围之内，但实际上我们会遇到很多种场景是在自身掌控范围之外，比如渠道分销，从而导致供应链的优化实际上变成了渠道分销的优化和再分配。再议！