通过真实的供应链管理案例，手把手教你解决复杂问题

面对复杂问题，如何快速地梳理情况，找出关键问题呢？这是职业经理人或是咨询顾问必须具备的能力。接下来通过一个真实案例，让我们一步一步地学习绘制因果回路图。

1.李四的案例

在2015年3月，李四被一家汽车零部件W公司聘为供应链经理，负责工厂端到端的供应链管理，职责包括计划、采购、运输和仓储。

李四在上任伊始信心满满，想着自己有10年的工作经验，此前都是在世界500强企业里工作，从基层计划员开始做起，凭着踏实肯干和聪明好学，一路走来还算顺利，30岁出头就担任了部门经理，准备在新公司一展身手。

W公司位于浙江省的一个县级市，工厂的员工以本地人居多，按理说小城市的生活比较安稳，人员离职率比较低，但是李四部门的人员流动率远高于其他部门。一些入职了1-2年的员工似乎不清楚公司运行的流程。

李四在了解了当地的平均工资后，发现W公司给出的薪水在当地是中等偏上的水平，而且公司的各项福利都很有竞争力。

李四在和员工一对一面谈的时候了解到，许多人抱怨加班太多，而且工作压力大，导致了工作的性价比不高，这是员工离职的主要原因。

每隔几天，李四就会接到客户交货延迟，或是中转仓库库存数量不足的预警，一旦客户整车厂由于缺料停线，W公司就要承担全部责任，赔偿对方的停产损失。李四的前任就是因为客户停线而被解雇的，保障客户供应是零部件工厂的底线。

客户经常向W公司抱怨交货不及时的问题，有时会发出正式的投诉，每一次李四的团队都要向客户解释原因，提供改进的行动计划。

可惜李四的时间和精力大多用于救火，导致了许多承诺的行动没能落实，交货延迟现象依然存在，客户感觉W公司根本没有改进，于是就更加不满意了。

由于交付情况不稳定，一些客户会向其他定点的供应商采购零部件，并且不通知W公司，这造成了库存过剩的问题，有些原材料成了废弃库存。

为了减少库存报废的损失，工厂的财务总监强势地介入业务，指示物料计划减少采购数量。

在某一个周末的夜晚，李四正在家里享受难得的假期，突然手机响了，计划主管向他汇报一家客户即将面临停线，而应该交付的订单还没有开始生产，原因是缺少一种原材料。

李四无奈地离开沙发，端坐在办公桌前开始打电话给原料供应商和生产部，协调了很久后，终于搞定了原料，客户暂时脱离了停线的风险。

在经历了又一次的危机后，李四开始思考如何才能在未来避免这种情况，毕竟“常在河边走，哪能不湿鞋”，万一哪天客户真的停线了，自己在W公司的职业生涯也就走到头了。

请您根据这个案例中的信息，建立一个因果循环图，并提出一些行动来帮助李四改善现状。

亲爱的读者，您是否已经画出了图，或是还在回味案例中的情景？现实中的供应链管理是非常复杂的，作为一名管理者，我们需要具备在短时间内抓住关键问题的能力。

因果循环图是一项很好用的工具，帮助我们在一团乱麻中理出头绪，快速找出工作的重点。

上图是我的作业，看起来它比之前介绍过的模型都要复杂一些，这是因为案例本身的复杂度较高。接下来，我会介绍如何使用三个步骤来绘制因果回路图。

2.绘制的步骤

1）识别出核心问题

在开始画图之前，我们先思考一下案例中的核心问题是什么？是员工离职率高、客户抱怨、废弃库存？这些的确都是问题，但是核心的问题在于客户交货方面，它可能是解决其他问题的关键。

为什么这样说呢？虽然还没有把回路图画出来，但我们隐约感觉到其他问题与客户交货是有关系的。因为交货表现不佳，客户经常会抱怨，导致有些订单被转移掉了，使得负责订单的员工承受了许多的压力。因此，我们可以从客户交货这个点开始画图。

2）正向推理和反向推理

画图可以使用正向推理的方法，思考一个决策可能导致的结果。在完成了一个回路的绘制后，我们再使用反向推理的方法来验证它。

在李四的案例中，如果我们把客户交货作为一个变量，寻找由此产生的结果，例如是订单转移。变量之间的逻辑关系是这样的，因为交货的情况很差，W公司的客户无法忍受延迟和欠货，于是就找到了后备的供应商，把订单转移走了。

客户交付情况越是差，越多的订单会被转移，它们是负极性。客户开发新供应商，验证产品需要一些时间，所以有时间上的滞后。

随着业务被转掉了，W公司备的库存也就没了销路，零部件行业的产品通常是为了某些客户定制开发的，没了单子，产品最终变成了呆滞库存。订单被转移得越多，废弃库存也就越多，它们是正极性的关系，也具有滞后性。

看到报废金额上升，W公司的财务总监坐不住了，插手干涉了业务部门的工作，要求物料计划减少采购的数量，他认为这样可以降低报废。

废弃库存上升以后，W公司采用减少采购的方法，使得原材料库存水平下降了，这两个变量是负极性关系。

可惜事与愿违，库存下降的副作用是可用性也降低了，只要有些风吹草动，客户交货情况会继续恶化。

工厂运营是在诸多变量共同作用下进行的，人员、机器、原材料、环境都是可变量，原材料是其中很重要的一个环节。

原料库存被“瘦身”了，没有多余的缓冲，一旦客户计划增加或是提前了，W公司的客户交货就会掉链子。想要提高交付，库存水平必须跟得上，两者是正极性的关系。

这样我们就画出了第一个回路，由于其中有两个负号，所以是强化回路，我给它取名为“R1保障客户”。这是正向推理得出的结论，接下来我使用反向推理来验证它的逻辑是否说得通，具体的方法是不断地问“为什么？”。

为什么W公司的交货差？因为他们的库存水平和可用性低，订单经常有延误或是欠交的情况。

为什么库存水平低？因为W公司的废弃库存多，为了减少损失，所以采购量被控制在很低的水平。

为什么废弃库存多？因为公司的一些订单被客户转移掉了，许多产品是给客户定制的，没有订单就成了废弃库存。

为什么订单会被转移？因为W公司的交货绩效不佳，没有达到客户的要求。为了获得稳定的供应渠道，客户不得不寻找其他的替代供应商，然后转移走了原本属于W公司的订单。

通过持续地询问“为什么？”和回答“因为…”，我们用逆向推理的方法验证了回路的逻辑。通过一正一反的思考，可以让回路的逻辑更有合理性。

3）画出所有的主要原因和后果

第三步我们需要把案例中所有的原因或是变量，以及它们产生的后果都画出来，可以通观全局。

首先，如果我们把财务总监采取的行动也添加到“R1保障客户”的回路里，就会出现一个较小的平衡回路，目标是通过减少库存来实现降低废弃。我把这个平衡回路命名为“减少废弃”。

其次，我们在案例中读到了这些信息，由于W公司交货经常延迟，客户就会发出投诉，起初是口头上的一些抱怨，累计到了一定程度后升级为正式的投诉，告状到W公司的高层。

W公司的老板必须要做出回应，指示李四进行整改。李四给客户回复了8D报告，承诺了一些行动计划和完成的日期，暂时让客户消了气。

当李四想要兑现承诺的时候，却发现自己整天都在处理紧急的客户订单发货，协调生产、运输和原料到货，根本没时间去执行改进的行动。

李四给客户回复了许多的改善措施，最后大多没有落实到位，结果可想而知，交货情况依然很糟糕。客户在进行定期回顾交货率时，发现W公司的表现没有起色，感觉对方是在敷衍自己，对W公司越来越没信心了。

根据上述的情况，我们可以选择以客户交货为出发点，由于交货情况差，所以客户抱怨多，它们是负极性关系。客户投诉越多，李四的承诺也越多，两者是正极性关系。

由于答应了客户的事情大多没能完成，导致交货率持续较低，所以它们是负极性。回路中有2个负极性，负负得正，所以这也是一个强化回路，我给它取名为“R2客户信心”。

最后让我们来看一下员工流失率的问题。当W公司的交货情况不佳的时候，客户有许多的投诉，转化为压力，直接落到具体负责业务的同事身上。

李四的前任是因为缺料造成客户停线被解雇的，负责这个客户的员工也被开除了，这份压力会传递给团队里的所有人，大家都生怕哪一天自己的客户也会出现停线的情况，整天都处于提心吊胆的状态。因此，客户交货情况和员工压力是负极性关系。

抗压能力较差的人承受不了，于是就主动提出辞职了。压力越大，离职率越高，两者是正极性关系。

如果是富有经验的员工离职了，他会带走相关的经验和知识，公司在短期内很难补上能力方面的缺口，团队的整体工作能力会出现下降的情况，这是负极性的关系。

有经验的员工可以凭借着个人的能力来解决客户订单交付的问题，随着员工能力的下降，客户交货的情况也更差了，它们是正极性关系。这个回路也是强化回路，我把它叫做“R3人员流动”。

我们再来回顾一下整体的图，现在应该理解了其中的各个变量、正负极性、强化回路、平衡回路和时间延迟等要素。在梳理了案例以后，接下来就可以对症下药，列出对应的解决方案清单。

3.解决方案

本文主要介绍因果回路图的制作方法，因此解决方案不是重点内容，您可以在我以往的文章中找到许多介绍方法论的内容，欢迎订阅关注。

从案例中我们可以看出，W公司最主要的问题是客户交货，在解决了这个矛盾后，其余的困难都会迎刃而解，例如交货稳定了，客户投诉少了，员工的压力也就小了。

为了提高交付表现，李四主要从这几个方面采取行动。

1）制订合理的库存策略

出于减少废弃库存的目的，W公司对原料采购控制得很严格，使用一刀切的方式来管理所有的物料。

这种做法并不科学，不同的原料应该根据库存价值进行ABC分类，同时再根据需求波动性进行划分，这样就能设定不同的库存策略。

对于价值最高，而且需求稳定的物料，我们需要重点关注，定期回顾库存水平，库存天数可以设定得较低，因为这类物料的补货频率是最高的。

相反地，对于价值最低，波动性最高的物料可以多储备一些安全库存，毕竟使用量较小，占库存的金额有限。

关于库存策略的方法还有很多，碍于篇幅就不再介绍。只要原料供应问题解决了，供应链的压力就可以大幅减轻，李四能够把更多的精力用于保障交付上面。

2）人员能力培养

此前困扰李四团队的问题是人员流动率较高，部门员工大多是刚毕业的年轻人，工作经验和抗压能力不足，扛不住了，受委屈了，就想要递辞职报告。

李四先稳住想要离职的人员，和他们推心置腹地交流，手把手地向他们传授相关业务知识和技能，提高年轻员工的工作能力。

除此之外，李四还向公司申请了一个新的岗位，聘请了一位有多年行业经验的主管来解决库存问题。

此后，团队的流动率迅速下降，只有极少数不能胜任的员工离职，大多数的人员都长期在W公司发展。一些具有潜质的管培生获得了更多的成长空间，团队能力显著增强。

3）排除非专业人员的干扰

随着客户交货情况的好转，李四逐渐获得了W公司高层的信任，他利用自己在公司的影响力，说服总经理不要让其他部门的人干涉供应链部门的工作，让专业的人做专业的事。

李四的建议得到了总经理的认可，此后外部的干扰逐渐减少，没有人对李四团队的工作指手画脚，他可以全身心投入到客户交付和库存优化的工作中去。

案例介绍到此为止，我们从李四的故事中学到了制作因果回路图的具体方法。希望大家能够在工作中应用这个工具，破解纷繁复杂的管理难题。