让超市回归生活的样子 社区生鲜看首航

灵兽按：超市就应该回归它生活的样子。。

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北京丰台丰北路，首航生活广场二楼超市，首航内部称其为58店。

“除了有点进口的鲜奶外，一个进口酸奶产品都没有。”首航超市总经理刘意华指着乳品区对《灵兽》说。

多少有点让人意外不少超市都以进口品为荣，酸奶是大众日常消费的高频商品，进口品牌自然也就频频出现在很多卖场里。

首航超市却相当不感冒。用刘意华的说法，进口酸奶一是价格高得离谱，二是其实并不新鲜，等从国外进口到摆到超市货架，需要相当长的时间。更重要的是，“说实话，绝大多数超市都卖的也不好呀。”

他说的确实是句大实话。另一方面，站在这家营业面积只有1580平米，日销却超过30万元的门店里，这句话也的确有底气。

事实上，《灵兽》也多少了解，很多进口商品（比如酸奶），零售企业引进之后，苦逼自己知道某种程度上，就是为了面子牺牲里子, 打肿脸充胖子, 最后多半是死要面子活受罪。

首航超市不需要这件“皇帝的新衣”。

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首航超市绝不是要排斥进口商品。

比如从生产到上架只需2~3天的鲜奶，这其实是一个让大部分卖场都头疼的商品保质期很短，但首航超市敢引进，销售也不错，4个进口鲜奶单品在58店一天销售也近1000元。

“红酒、清酒、洋酒，个人护肤品和小食品类，我们也有不少进口产品。”刘意华说，首航不会特意为了进口商品而去引进，哪些品项合适就做哪些。比如酸奶，进口的性价比不高，国内有不少中高端的产品，零售企业在这个品项上操作起来会更容易产生效益。

《灵兽》在门店也看到，个人护肤品基本以日本、韩国进口为主打，品类齐全，基本迎合和满足时下都市女性的需求，显然为这家店增色不少。

很多人把首航超市58店误读为高端店，“它不是高端店，是品质型或者说高性价比型超市。”

但这家店同样有99元一小袋的面粉，销量竟然非常不错，很多顾客就认它。同样，它也有109元/斤的藜麦。刘意华自己都觉得，这就是个非洲小米，应该不好卖，但店长告诉他，藜麦目前是门店此分类销售排名第一的单品。

在商品和经营上，首航超市有着与众不同的逻辑。

2019年1月1日开始，如果细心一点就会发现，首航的门店里只有一种可乐了，“百事可乐不再引进，我们觉得可乐有一种就足够了。”刘意华说。

同样，大部分超市里的速冻食品，三全、思念、湾仔码头“老三样”基本占据90%，在首航，这一比例只有50%，剩下的50%，是韩式、粤式、鲁式、苏式等各种新奇特产品内蒙的羊肉烧麦，安徽燕前堂、必品阁、唐野、馄饨侯，你能在这里看到很多其他卖场里见不到的同类产品。销量自然也挺可观，去年刚上架的燕前堂系列产品，月销售已可达20多万。

首航绝大多数产品都是自营，基本不收进场费等，但后台费用个别也收。还是以可乐为例，首航不想收任何费用，只希望把价格降下来，但可口可乐不同意，怕全国卖场价格体系不一，它宁可给费用。

碰到极个别这样的，也没辙。

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首航也是少有的卖场不设堆头的零售企业。这一做法已经延续了11年，从2008年通过日本专家的指导后，首航就开始尝试减少直至全面取消了堆头。当然，比如中秋节卖月饼等重大年节的档期仍然会有，但固定的堆头一个也没有。

堆头的利弊也同样只有卖场自己才能感同身受，一方面，堆头确实可以让陈列更醒目，商品更凸显；另一方面，大品牌和大厂家也愿意为堆头支付额外费用，这也是卖场的收入来源之一正是这个主要原因导致很多企业都割舍不了这条利益链。

但弊端在于，只有大品牌才有实力给钱，小品牌根本没有机会，但性价比高的基本都是小品牌，消费者也可能更需求。同时，大堆头前面一铺，货架就无人光顾了，比如食用油，大品牌一款油大堆头一做，基本把客流就截住了。

取消了堆头后会有什么后果？后台费用可能减少，但前台业绩明显增加，所以，首航超市整体毛利也就逐年增加。

这家以北京为大本营，在北京、河北、江西、内蒙有55家店、以社区型门店为主的零售企业（首航超市门店大致分为三种：500~800平方米，800~1500平方米，1500~3000平方米，目前以第一种为主）。

2018年销售额近15亿元，其中生鲜三品（蔬果、肉、蛋禽类）占到38%，其中日配商品占到22%，另外有一些通过现场制售的加工日配品类，首航把这部分品类称之为“中式日配”，它占8%。剩下的包装商品中，食品占比30%多。非食类商品的销售占比只有7.3%，而且只卖动销快、跟门店定位匹配的品类这个比例在行业就算不是最低，也是很低了。

所以，如果说商品是首航的核心优势，那么生鲜才是其核心中的核心。

《灵兽》了解到，首航超市生鲜日配商品的销售占比达到60%，远高于行业30%左右的平均水平，更值得一提的，是生鲜整体毛利在20%以上，这一点也远高于16%的行业平均水平。

想要做好生鲜是一个系统工程，尤其是前端采购渠道和供应链的建设。首航在全国乃至东南亚等地建立了真正意义上的农产品基地，实现了农超对接、工超对接，以及其他品类的产地直采8月份，首航超市就会在内蒙锡林郭勒的基地好下明年全年的羊肉订单，一个产地的采购就在2000余万元。

同时，由首航超市发起、目前已拥有300余家成员企业的九州生鲜兄弟联，通过联采，也发挥了供应链优化的作用。以荔枝为例，2019年九州生鲜兄弟联130家企业，56天时间里共销售了1304吨（约260万斤）荔枝。在首航的规划里，未来将进一步完善这个生鲜联盟，把国内的生鲜资源进行标准化，以达到供应链成员共享、提升自身的目的。

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永辉超市北京鲁谷店全国闻名，业绩排在永辉全国门店前列，2016年底，首航在其对面240平米的小店进行了改造，重装开业当天销售破15万元，目前日均销售也保持在6.5万元左右。

在刘意华看来，两者并不完全是竞争对手。因为每个企业都有自己的定位、标签、品牌与主张。美国一些大型购物中心，既有Costco，也有别的超市，还有小超市和各种类型的店，门店和消费者都各取所需：不同的需求去不同的超市，不同的消费人群去不同的门店。

首航还有一家内部序号为9号的门店，这家被其自己都称为“又老又破”的门店位置毗邻北京西站，900平米，日均销售14万元。

这一切都缘于其“商品经营为王”的定位和生鲜经营的出彩以其58店为例，动线所及，全是食品，即首航门店的布局核心有两点：一是环绕生鲜，即围绕生鲜做食品；二是生鲜环绕，动线从生动熟，全部以生鲜为主。

时任王府井首航超市内蒙分公司副总经理的张志刚曾在灵兽传媒5月主办的2019小业态发展大会上进一步介绍说，门店的副通道垂直于主通道，通过商品吸引客流，同时不进行强制性动线，希望顾客快进快出，通过商品的演绎获得更多的驻足率。

张志刚还针对社区型门店的选品，由大店到小店，详细阐述了首航如何做减法，对行业企业的启发非常明显：

我经常说一个案例：比如矿泉水品类，3000平方米的门店，矿泉水的分类可能占三组货架。从规格上来说，矿泉水有300毫升、有500毫升、有1.5升还有5升。而换到500平方米或者更小的门店，如何做减法？

首航的做法是，首先减掉1.5升，因为它既不是家庭需求，也不能满足便利性。如果还要精简，就只保留500毫升的和5升。500毫升满足便利需求，5升满足家庭需求，这就是从大店到小店的减品逻辑。

在这种逻辑下，构建一个功能相对齐全的，品类宽度足够（宽度代表功能性满足），但是深度较浅（深度代表选择性多样化）的门店。让顾客的选择多样性稍微差一点，但功能性满足强一点。

当然，做减法的同时，首航也还有一个做法：500平米的店，按照700平米的店做配置，1500平米的店就做2000平米的配置，商品在陈列时适当地让它溢出来。

一减一溢间，便是门店经营的平衡与艺术。

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巴黎水5.9元/瓶，其他超市一般是8.9元或是更高；2019年爆红的网红汽水，7.8元/瓶，其他超市售价普遍在9.8元。

定价策略上，首航超市也很有自己的一套。

按照正常的商业逻辑，一般零售企业对巴黎水和网红汽水类的商品，是毛利优先因为销量不会高。

但只片面地注重毛利，恰恰是一个伪命题。

表面看来，首航超市这两款产品在毛利上偏低，但另一面是，网红汽水7.8元的售价本身毛利已经不错，同时由于价格适中，周转快，几乎没有损耗。汽水在58店一天能卖3000多元。巴黎水以前一年只能卖几百箱，现在一个月就能卖几百箱。

细算下来，毛利额反而高出很多。所以，只注重毛利率而不追求毛利额的方式不可取，很多零售企业却还乐在其中。

事实上，看一家卖场的经营水平，简单粗放一点的方法是，看看店里方便面和火腿肠的排面与品牌大部分卖场里，从思维上重新认知和定义零售，就算是对从事了几十年来的零售企业来说，也不是一件容易的事。比如，60、70、80后喜欢吃火腿肠、方便面、熟食、咸菜，但90、00以及10后的孩子们，大部分都习惯了吃奶酷、芝士、面包、意大利面，消费习惯已经发生了如此重大的改变，但大部分超市还沉浸在以前的经验里不能自拔。

或许，对很多企业来说，并不是不懂，而是愿不愿意去改变改变一是需要付出较高的成本，二是未来充满未知，而未知总是让人恐惧。

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中国零售业另一个尴尬的现状是，市场在变、商品在变，零售企业也在变，但变的更多的是跟风式的所谓创新，比如盒马带起来的超市+餐饮风，还有门店的设计、装修和陈列甚至是过度的陈列方式，而最需要变但唯一没变的就是超市的采购，还在采购20年以前的东西，同时，卖场价格体系也还没有从思维上进行改变，或者说，缺乏改变的意愿与动力。

在首航看来，无论是盒马、京东7FRESH，都是把超市的食材进行餐饮化的一种尝试，其他包括无人超市、智能货架，是在人力成本上的节约创新，每日优鲜这样的前置仓，是对顾客最后一公里服务的创新。这些创新并非不可取，但至今还未看到盈利的突破点。

首航的做法是冷静观察，不跟进。用张志刚的话说，什么时候这个坑被填平了，首航就可以把技术直接嫁接过来，而现在最重要的是把自己的身体练结实。

把自己身体练结实，就是商品为王，服务为辅。从2016年开始至今，首航就把自己定义在生鲜精细化阶段，以生鲜为核心搭建品类结构，与生鲜品类无关的东西，即使短期内利益诱惑再大，也不去碰。

刘意华对《灵兽》表示，超市门店有两点应该坚持，一是高品质和高性价比，二是全方位的试吃，要让消费者随时可以方便地试吃各类商品，真正体验到商品和服务带来的魅力。

中国的超市还有两个极端，一个极端是陈列摆出各种千奇百怪的造型，另一个极端就是陈列特别整齐，不能说它不好，但却并不一定对，或者说能够给卖场带来更大的效益。著名零售企业专家、首都经济贸易大学教授陈立平老师说，在首航超市58店，感受到的是浓浓的烟火气。

首航的判断是，食品超市未来的最大的竞争对手是餐馆，这一点十年内就会全面体现。所以，超市就应该回归它生活的样子。

换句话说，零售企业应该让门店更多一点烟火味儿。首航超市要做的，正在于此、尽在于此。