虽然不完美，为什么有个战略比没有强？

我在亚利桑那州立大学读商学院时，有个教授叫斯每尔泽（Smeltzer）。该教授的研究很杂，也很难说在哪一方面有经典之作。就战略采购而言，他有一论点倒很有意思：战略采购一定得有一个采购战略。当时想，这不是大白话嘛，还用得上长篇累牍地证明？这么多年来，看了这么多大大小小的公司的挣扎后，才终于品过味来。其实这些公司缺的还正是战略。

作为职业经理人，相信不少人有这样的体会：工作越久，就越容易陷在日常杂事中。追料、谈价、处理纠纷，一切都为活在当下。战略是重要，但没重要到今天就要命的地步。于是便一拖再拖，结果是永远也无暇顾及。很多公司根本没有战略，这也是个重要原因。

好不容易制定了战略，比如分类供应商，确定哪个是优选哪个该淘汰，但却没法平衡短期需要和长期需要，长期战略就屡屡败阵给短期需要，结果战略就如虚设。例如生产线在停工待料，或者设计工程师今天下单，明天要货，找哪个供应商？八成是现有的那个——虽然表现差，该淘汰，但至少可以出货；优选供应商呢，虽然有潜力，但需要时日。可以说，不愿为长期利益而牺牲短期利益，战略注定是一纸空文。

再就是人员走马灯似地换，一朝天子一朝臣。新官上任，带来新人，导入新供应商，一切从头来过。一年半载不到，新人还没成旧人就卷铺盖走人。继任的一来，又是另起炉灶，推到重来。如果没有战略，大家都按照常识做事，顺其自然，不求无功，也不会有大过；有战略，但朝令夕改，花在调整方向上的精力比干活更多，结果大部分时间都在闹革命，而不是抓生产。所以，战略没了持久性，比没有战略更糟糕。

不是所有的战略都是完美的，但有个战略比没个战略强。供应商战略不明晰，甚至根本没有战略，就没有了原则，这是众多企业的共同挑战。没了战略，就没有方向，就在活在今朝的泥淖里打滚，在短期和局部利益驱动下，随波逐流，牺牲长期和全局利益。一个常见的例子是，劣质供应商的质量、交付有问题，采购方就调整份额，减少合作业务；过了几天，供应商来了，再便宜5分钱，这业务又拿回来了，甚至更多。这种没原则的做法，也鼓励了供应商在未来继续投机取巧——大不了就便宜五分钱呗，也给别的供应商树立了很坏的榜样。

在公司内部，供应商战略是跨职能的重要工具：哪些供应商可以用，哪些供应商不能用。这增加了跨职能协作的可预见性。对供应商来说，供应商战略也传递了清晰的信号，那就是你不好好干活，一旦被剔除合格供应商清单，要再跟我们做生意可就不容易。这客观上驱使供应商更好地表现。

比如有个家电巨头，原来采用三星的显示屏，但有一年被坑了：供方产能短缺，三星的资源倾斜给竞争对手了。该家电巨头就淘汰三星，信号很清楚：危难的时候你不支持我，以后你就没我的生意。你知道，所有的短缺都会过去，接下来的就是过剩。短缺结束后，产能过剩，三星的高管金先生、李先生们就三天两头来拜访，这个家电巨头呢，饭可以跟你吃，话可以跟你谈，但生意免谈。三星给的条件一次比一次好，但就是拿不到生意。对这个家电巨头来说，虽然这意味着短期利益的损失，但杀一儆百，给供应商非常清晰的信号，还是值得：“犯强汉者，虽远必诛”，跟我做生意，就得全心全意支持我。

再拿我的老东家来说，这个半导体设备制造商因为种种原因，在上世纪九十年代失去了英特尔的业务，然后就是成年累月，花费巨大的资源和努力重新成为英特尔的供应商。整个周期大概持续了15到20年。在这期间，老东家开发出行业最佳的设备，对英特尔来说，用不到最好的设备也是损失，但牺牲部分利益，给供应商清晰的信号，同样也是值得的。供应商的忠诚度也是这么来的：如果要投机取巧，你会死得很惨。

想必现在你会理解，对于伊斯兰极端分子，以色列为什么要睚眦必报，以眼还眼，以牙还牙了。明朝对李自成的流寇，清朝对太平天国的反贼，国民政府对日本侵略者，最终是死磕到底，不谈判、不议和、不妥协，也是同样的原因。