潜心深耕6年，乡村版的山姆-嘿嘛仓储购撞上了“大风口”！

7月30日，河北区域型连锁商超巨头北国超市旗下仓储店开业，营业面积6500㎡，是北国仓储超市第一店。

7月30日，永辉仓储超市河北石家庄首店正式开业，改造后的门店经营面积从6199㎡扩大至8315㎡，这是继福建、四川、重庆、上海、北京、深圳、安徽、江苏之后永辉仓储店版图的再次扩大。

北国与永辉的仓储店，同天同地同庆，是纯属偶然？还是“心有灵犀”？

现如今，仓储会员店全国遍地开花，似乎当年的万客隆与麦德龙等失败的案例，已经不足以再“威慑”众多新玩家。

对于这一现象，比起这么多半路出家的选手，新经销近期采访了2015年就创业入局仓储店的天津“嘿嘛”联合创始人刘成先生，听听这个从赛道内部一步步走出来的案例，他们对于仓储店这一“风口”的看法。

从小b转战大C  

嘿嘛仓储店正式成立在2015年，而在15年之前，微商风靡一时。最早的“嘿嘛”其实也是一个微商团队，只不过更类似于区域型微商，而不是一件代发发往全国。

微商的模式就是需要不断发展下线，然后聚焦在社群和朋友圈的运营上把货卖出去。

嘿嘛团队最开始也和传统微商一样，主做和其他微商团队类似的产品，后来他们觉得微商渠道其实是一个很好的销售渠道，完全可以回归到比较刚需的家用民生产品上。

所以，嘿嘛通过统一的集采之后批发给下面小b，再由小b卖给c端。

比如，嘿嘛集采了一车果品，会提前在群里通知下线，具体是什么货，什么价格。相应的这些小b会提前在群里下单付款，然后等车到了流动站点后，统一进行分货。

刘成开玩笑的说，其实这就有点像是早期的社区团购了，只是当时叫法不一样。

不过这种模式与社区团购最大的区别就是预售制，因为不是以销定采，送货的卡车更是有吨位悬殊，每次到货都不能够都保证销售一空，这时剩下的货就会面临储存与“下水道”处理的问题。

为了解决这一难题，嘿嘛索性就近租了一个120平的门面房，一方面有了一个固定的分货站点，另一方面主要还是能够储存小b这块分剩下的货品。

嘿嘛早期雏形店

在储存过程中，嘿嘛发现周边的C端用户对店里的商品非常感兴趣，纷纷过来询价购买。

而这类C端群体一般都是类似于宝妈这样整个家庭采购的中流砥柱，嘿嘛把他们称为大C。因为毕竟嘿嘛的商品一般是按箱计算，很少会按斤两来售卖，所以来买货的往往都是搬一箱货就走，而不会出现挑挑拣拣的情况。

嘿嘛团队内部在发现了可以吸引到C端用户这一现象后，认真的探讨了一番，最终决定从小b转战大C。

而这120平的门面房，就是嘿嘛后续十几家连锁仓储店的最早雏形。

中国乡村版的山姆  

现如今，嘿嘛在天津已经布局了14家仓储店。在山东、东北地区也有几家品牌授权店，并且下一步的规划也是立足华北逐步走向全国。

在仓储店的场地规划上，嘿嘛采取500㎡卖场+500㎡仓+1000㎡停车场的设置。其实，相较于文首所提到传统商超巨头们6000-8000㎡的场地，嘿嘛的卖场面积似乎相当“寒酸”。

对于此，嘿嘛团队有自己的理解，通过6年的探索，他们找到了自己在追求高坪效和高人效同时，又能让自己目标消费者比较舒服的一种配置状态。

很多人说嘿嘛和山姆店很像，主要是因为嘿嘛店里的大部分商品都是整箱的售卖，并且店内400多个SKU都是通过精挑细选出来的。

嘿嘛要的是确保每个品都是精品，所以嘿嘛把店里的商品划分为三大块，首先把果品跟标准的食品区分开，其次再把标准的食品按照0℃等温线，0℃以上统称标品，0℃以下统称冻品。

并且，公司集团内部专门成立了果品、冻品、标品三大供应链系统，定期会有选品会进行“末位淘汰”。

不过，嘿嘛与山姆会员店最大的差异就是在“会员”上，嘿嘛也设有会员体系，但是并不收取会员费用。

嘿嘛锁定的是掌握家庭食材采购预算的女性群体，新中产阶级，所以不管是嘿嘛自己的战略方向，还是消费者已有的心智定位，更多的认为嘿嘛更像是中国“乡村版”的山姆。

仓储店运营，远不是改个名字这么简单   

在刘成看来，零售创新的本质是通过对人货场的资源配置重构来提高效率。但是现在的仓储店和当初的社区团购风口很像，入场了大量的跟风选手，而最大的误区就是从表面上对山姆和开市客的照猫画虎，模仿开大店。

经营好一家仓储店绝不是单纯的改个名，调整一下陈列方式，扩大一下场地这么简单。

开大店往往会带来整体成本的增加，更要面临商品管理上的难度加大，如果是“非专业”的选手做“大而全”，甚至在整个卖场的管控上还不如传统的商超转型仓储店。

另外还有的玩家认为，仓储店应该上架大量的临期货来拼价格，而仓储店做的一定不是比价格的事情，追求全网最低价是互联网的打法。

嘿嘛的模式是“批发价，买好货”，刘成一再强调“嘿嘛不是做最低价的产品，因为单纯的比价格太简单了，价格一定成不了护城河。”

即使是山姆和开市客也不会在所有的商品价格上都普降甘露，而当嘿嘛喊出“批发价”的口号时，也代表着嘿嘛不管是从品类维度还是价格维度上，对标的场景也将不再是大超，而是跟当地的批发市场做对比。

嘿嘛旗下的十几家门店，保持高度统一的标准，在人效与坪效方面都达到了非常高的水平。

所以，零售的创新不是改个名字，或者生硬的仿个表象这么简单，最终要看的是有没有具体提高内部商品流转过程中的效率。