说零售话生鲜之：连锁零售企业物流配送中心定位与不同时期的工作重点考核内容

物流配送中心对连锁零售企业的作用在2020年年初的疫情中表现出了其重要性，在各地市场关停、道路封闭的情况下，政府主导、企业努力把外地的民生调到本地零售企业物流配送中心及时、高效的到达门店、居民家中，充分地发挥了企业的责任与使命。而那些没有物流配送中心的零售企业一边是门店断、缺货严重，一边是政府调拨商品到不了门店。

今年商务部部长王文涛表示，“到2025年，每个县城都要有连锁商超和物流配送中心，……”

在此背景下物流配送中心的建设被很多中小连锁零售企业提上了日程，物流配送中心对企业的基本功能与作用大同小异，基本上都能根据企业现状进行设计、规划、建设。在实际运营过程中如何根据企业发展阶段制定不同的工作目标，公司对物流配送中心如何考核，是很多企业遇到的实际问题。

零售企业物流配送中心对企业来说是个成本中心而不是个利润中心，至少初期不是。成熟的连锁零售企业把物流配送中心独立运营，单独进行部门独立核算并考核利润与投资回报，大多为子公司或者另外注册公司，最近两年也有改为供应链服务公司的。

对于中小连锁零售企业来说物流配送中心可以是个独立的部门或者子公司，但不宜过早的考核其回报。刚投入物流配送中心的企业来说相对规模都不是太大，加上物流配送中心管理不成熟成本过高，如果按市场或者成熟企业标准来核算物流配送中心运营不下去可以直接关了，如果按实际费用摊到商品上门店直接自己进货了。

连锁零售企业物流配送中心必须为企业一级部门，不建议由财务、采购或运营部门代管或者其下属部门，否则会影响到商品流通效率。商品在流通中的各部门之间庇护与掣肘，同时起不到商品流通中账务的监管与数据公正的作用。

连锁零售企业物流配送中心管理分为三个阶段：初期目标是精准、为门店减负；成长期目标是效率、协同门店；发展期（成熟）是高效益、提升品牌形象。在不同的时期工作重点不同，公司对部门考核项目、考核值也不同，具体考核内容还应该参考公司的发展阶段与规模来制定。

初期目标是精准、为门店减负

工作重点：团队搭建组织建设，管理制度落地执行，工作流程梳理、改善，作业标准制定完善，设备、设施、技术与现场的融合，部门日常工作的完成；部门运营成本收集分析员工绩效考核制定。减少商品流通中在门店的作业环节，节约门店成本与时间。

考核内容：工作失误率、库存数据精度、订单完成质量、服务准时（供应商收货时间、配送到店时间），成本只在部门内核算作为参考不作为考核内容。本阶段主要任务是精准，各部门应该配合企业战略来支持物流配送中心的工作。

成长期目标是效率、协同门店

工作重点：团队文化的建设，管理制度的改进、修订，工作流程改善、再造，作业标准提升，设备、设施、技术合理利用提高现场管理水平与工作效率，完成部门日常工作；部门运营成本核算员工绩效考核落实。协助同店完成商品包装、打理、分拣工作在配送中心完成，提升商品品相减少商品流通中的损耗。

考核内容：人效、库存周转、服务响应时效，成本参考前期数据与市场同行业数据对比制定目标。在运营部（门店）、采购等受服务部门认可物流配送中心的服务前提下，由公司主导协商在物流配送中心不盈利的原则下制定商品配送费率。

发展期（成熟）是高效益、提升品牌形象

工作重点：团队文化沉淀，部门各类管理体系形成，现场工作效率提高、效益提升，现场管理水平提升，设备、技术升级，设施改进并高效利用，日常配送工作高质量低成本完成；部门运营成本控制员工绩效考核提高。通过对门店、供应商服务来提高部门服务水平，提升企业品牌形象。

考核内容：仓储精度、配送效率、服务水平等全面数据，并提高考核数值。由公司主导会同相关部门在物流配送中心不盈利也不亏损的原则下制定各类收费项标准，并以此作为公司对物流配送中心的效益考核标准。

不赞成物流配送中心作为企业创收部门，所谓的效益也只是部门对公司对服务部门通过服务产生的效益而不是创收，否则其创收了其他部门就要承担相应费用，在商品价格非常敏感的时期运营部门承担这部分费用后，门店商品在市场上就失去了优势与运营的主动权，同时也违背了当初建设物流配送中心的初衷。

物流配送中心是不盈利没创收的但企业供应链是可以盈利创收的，比如当企业在区域有一定影响力的时候可以做商品代理、商品批发、物流配送服务等，如果企业在发展加盟模式，则供应链盈利是企业的收入支柱。当然如果服务过剩也可以接社会上的第三方服务，这个当然是要盈利创收的